• Cv hazırlamanın püf noktaları

    Olmak ya da olmamak arasında sadece 6 saniyeniz var desem. Peki, bu 6 saniye ne anlama geliyor...

  • Kariyer Haritası Nasıl Hazırlanır

    Evet bakalım gençler, kendini genç hissedenler ve sevgili y kuşağı. Bu seferki insan kaynakları yazımızda kariyer planlaması nedir, kariyer haritası nasıl çizilir bunu öğreneceğiz. Her zaman dile getirdiğim üzere kariyerinizi şekillendirmeye daha üniversite sınavına hazırlanma aşamasında başlamanız gerektiğini söylüyorum size. Çok basit düşünün;...

  • İşe İade Davası

    Nerede bir cümle içinde ''işe iade'' kelimeleri geçerse orada akan sular durulmalı. Bu konu hem işçi hem de işverenler açısından dipsiz bir kuyuya benzer. Belkide iş hukuku konusunun en önemli konu başlığı ''işe iade davasıdır''...

  • Stres Mülakatı

    tres mülakatı; mülakat teknikleri içinde her iki tarafı oldukça geren belkide tek mülakat tekniğidir bu. Google'a ''stres mülakatı nasıl yapılır'' diye aratacak derecede kırmızı çizgiler içeren ve konunun uzmanları tarafından yapılması elzem bir mülakattır. Peki bu mülakat hangi meslekler için uygulanır?...

  • Kariyer.net Taktikleri

    Kariyer.net’te bir ilana ortalama 2500 başvuru geliyor. Ortalama belirtiğim bu rakam 3000’leri buluyor büyük şehir ilanlarında. Bu binlerce kişi arasında kaybolmamak için gerekli birkaç tüyoyu sizinle paylaşayaım istiyorum. ...

Örgütsel Ruh

0 yorum

Örgütsel Ruh

Merhaba. Bugünkü yazıda Ege Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi ve Sosyal Bilimler Enstitüsü’nde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yönetim Geliştirme Yüksek Lisans hocası saygıdeğer  Yrd. Doç. Dr. Tamer KEÇEÇİOĞLU’nun örgütsel ruh ve örgüt kültürü üzerine yazdığı bir yazıyı paylaşıyorum. Kendisi blog’um için özel olarak kaleme aldığı bu yazıyı yayınlarken kendisine bir kez daha teşekkür ederken yazıya aşağıdan ulaşabilirsiniz. İyi okumalar.

Örgütsel Ruh

Teknolojinin özerkliği günümüz insanının örgütlerdeki yazgısını seçmesini engellemektedir. İnsanlarının beyinlerinin, yüreklerini ve hayallerini ele geçirildiği bir örgütsel sistemde karşı çıkış aslında örgüt insanına bir karşı duruşu ifade eder. Teknoloji ne zaman doğal bir engel ile karşılaşsa bu engeli ya canlı organizmanın yerine bir makineyi geçirerek ya da organizmayı artık belirgin olarak organik herhangi bir tepki ortaya koymayacak şekilde değiştirerek aşar.

Teknoloji ile insanın karşılıklı mücadelesi aslında örgütü ortaklık biçiminde yaratmak paydasında birleşir. Bu, insanın teknoloji yaratmaya giderek süreçlere, kararlara, daha az ölçüde aktif olarak katıldığı anlamına gelir. İnsanın pasifize edilmesi, tek kalıp ve perspektif ile sınırlandırılması insanı bir katalizör düzeyine indirgemiştir. Örgütlerde hayal dünyasında olsa da insanların kendilerini iyi hissetmelerini sağlanmaları istenirken yönetim uygulamaları ve davranışları bunu destekler niteliktedir. Bu da, insanların yaşamlarının gündelik gerçekliği içinde kendilerini oldukça kötü ve kendi koşullarınca tuzağa düşmüş hissetmelerini gerektirir. Kapana kısılmış duygusunda yaşayan insanın etkinlik ve verimliliği en az düzeydedir. ‘’Uğruna savaşacak herhangi bir iyilik için kötülüğe gereksinim vardır’’ savındaki kötülük insanların yaşadığı çaresizlik duygusunu ifade eder. Sistemde hiçbir şey yapamayacaklarını, hiçbir şeyi değiştiremeyeceklerini, işe uygulanacak hayallerin yaratıcıkların ve buluşçuluğun olmadığını hisseden insanlar, bu durum karşısında depresif hale gelirler. Depresyon, modern çağda örgütlerde insan beynini kemiren salgın hastalıkları andıran boyutlara ulamıştır. Hiçbir birey toplumu ve örgütü değiştiremez ama bireyler kendilerini, özellikle de kendilerine yol gösteren zihin yapılarını değiştirebilirler, yol haritalarını oluşturabilirler veya yeniden değiştirebilirler. Bu anlamda örgütlerde bireysel devrim geçerliliğini sürdürmektedir. Böylece örgütün ‘’ruh’’ kazanması ve kan hareketliliği sağlanmış olur.

Modern örgütlerin karşılaşabileceği en büyük tehlike, örgütlerin yapı, süreç ve sistemleri devam ederken ruhlarının ölmesidir. Ruhun ölmesi örgütün ileriye doğru bakışını, yaşama şansını ortadan kaldırır. Örgüt dışarıdan etkin ve verimli çalışmakla birlikte hareket enerjisini ve varlık nedenini kaybetmiştir. Örgüt artık içsel ölümle tanışmıştır. Bireyin sürekli olarak bireyliği vurgulamasına karşın aslında kendisine kayıtsız kalan bir dünyada ve örgütte duygusal olarak varlığını sürdürmesi önemli bir olgudur. İnsan potansiyelini harcayan modern örgüt artık ruhlarını da ele geçirmeye hazırdır. Modern toplu yaşamın boyutlarının büyüklüğü yüzünden bireylerin göz ardı edildiği, yok edici kaygının birer belirtisi olan çaresizlik, kurban edilmişlik ve tecrit edilmişlik duyguları hakim olur. Hiçlik korkusu tehdidi altında yaşayan birey edilgenlik tepkisine sığınmaktan başka bir yol görememektedir. Modern toplumun kitleselliği, bir örnekliği bireyin kendisini önemsiz hissetmesine yol açar; bireye, var olmaya hakkı olmadığını, içsel olarak önemsiz hissettirecek kadar yoğun bir etkidir bu. Bireye varlığının, var oluşumun haklılığı duygusunu yeniden kazandırmak örgütlerin temel görevlerinden biri olmalıdır. Var oluşunu duyumsamak ve ilan etmek bireyin en temel haklarından biridir. Mutlaka haklar ve görevler kesişmelidir.

Modern toplumun büyük ölçüde bilim ile teknolojinin yaratıcısıdır. Bizler örgütlerde büyük bir duygusal bedel ödeyerek yaşamaya çalışmaktayız. Ekonomik kazanç ile duygusal maliyetler arasındaki fark her gün açılmaktadır. Örgütler insan yaşamı üzerinde varoluşsal, çoğunlukla travmatik etkiye sahiptir. İz bırakan, yaralayıcı etkilerinin iyileştirilmesi zaman alır ve belki de imkansızdır. Bellek yıllar boyunca resim biriktirmiştir. Bunlar olaylardan, uzamlardan, sahnelerden, atmosferlerden, oluşma resimlerdir. Aynı zamanda, duygusal risk alanlarını oluşturmamız gerekir. İnsanlar karşılıklı ilişkilerinde riskler almalıdır. Bayatlığı, artığı, vasatlığı bir değer ve bir ideoloji olarak sahiplenmek, bir kültürel değer olarak algılamak örgütlerin kolayına gelmektedir. İnsani değerleri öne çıkaran yaklaşımları, inançları ve değerleri bir kültürel gelişim içerisinde değerlendirmek gerekir. Yüzeysel kavramlarla yüzeyselliği ulaşmayı amaçlamak artık genel geçer bir kural haline gelmiştir. Bu dar sığ kuralı yıkmak ve özellikle beyinde yıkmak gerekir. Önce bireysel sonra örgütsel devrimle. Örgütleri sığ kokan, durgun bir bataklıktan; akan, devinen ve sürekli yenilenen ırmağa dönüştürmek elimizdedir.

Saygılarımla,
iKMania

Devamını oku... »

HR Scorecard Uygulaması

0 yorum

HR Scorecard Uygulaması

Merhaba. Türkiye’de kurum karnesi olarak geçen ve ilk defa bankalarda performans yönetimde uygulanmaya başlanan Balans Skor Kart uygulamasından yola çıkarak son zamanlarda stratejik insan kaynaklarının en önemli ayağından birisi olarak HR Scorecard uygulaması yapılmaktadır. Yurtdışı tabanlı olan bu uygulamada Balans Skor Kartta yer alan 4 unsur olan finansal boyut, operasyonel boyut, müşteri boyutu ve İK boyutunda sadece İK kısmının uygulanmasından oluşur. Huselid, Becker ve Ulrich’in geliştirdiği bu HR Scorecard modelinde çeşitli İK metrik setleriyle beraber operasyonel ve stratejik İK verilerinin girdisi incelenmektedir.

HR Scorecard Neden Önemlidir?

İşverenin ve dolayısıyla işletmenin en önemli stratejik ortağı İK departmanıdır.  Jac Fitz-Enz’in dediği gibi ; “iş dünyası sayılar oyunudur ve eğer organizasyonun merkezinde yer almak istiyorsa, İK sayılarla ve somut verilerle konuşmalıdır.” İnsan kaynaklarının tepe yönetimin gözünde değer kazanabilmesi, işletmenin performansına olan katkısını açık bir şekilde ortaya koyabilmesinden geçmektedir. Bunun sonucuda bu tarz HR Scorecard uygulamasından geçmektedir.

HR Scorecard işletme stratejisinin uygulanmasına odaklandığı için içereceği ölçüm araçları da işletmeden işletmeye değişebilmektedir. Başka deyişle tek bir HR Scorecard modelinden bahsetmek mümkün değildir. Modeller birbirinden farklı olabilmekle birlikte her HR Scorecard’ın iki temel amacı bulunmaktadır. İnsan kaynaklarını stratejik bir varlık olarak yönetmek ve insan kaynaklarının firmanın finansal sonuçlarına katkılarını ortaya koymak.
HR Scorecard’ın Boyutları ve Temel Kavramları

HR Scorecard, Kaplan ve Norton’un Balanced Scorecard modelini temel almakla birlikte, Balanced Scorecard’tan farklı boyutlara sahiptir. Balanced Scorecard 4 temel sorunun yanıtını aramayı hedeflerken HR Scorecard 5 temel sorunun yanıtlanmasına odaklanmaktadır. Bu sorular insan kaynakları yönetim sistemini oluşturan profesyonellerin yetkinliklerinden başlamakta ve stratejinin uygulanmasına yardımcı olan çalışanların davranışları ile son bulmaktadır. Sorular neden sonuç ilişkisi dahilinde belli bir sıra içerisinde sıralanmaktadır. Sorular şöyledir.

i.                     İnsan kaynakları yöneticileri işletmenin ihtiyaçlarına uygun bir insan kaynakları yönetim sistemi oluşturmak ve yerleştirmek için gerekli yetkinliklere sahip mi?

ii.                   Uygun insan kaynakları uygulamaları oluşturulmuş ve yerleştirilmiş mi? (örneğin; firma geçerli işe alım yöntemleri kullanıyor mu? Bu yöntemlerin kullanımı çalışanların daha iyi performans göstermesine yol açıyor mu?)

iii.                 İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları kendi içinde tutarlı mı? (iç tutarlılık) ve işletmenin ihtiyaçları ile uyumlu mu? (dış tutarlılık)

iv.                 Çalışanlar stratejinin hızlı bir şekilde uygulanmasına yardımcı olacak davranışlar sergiliyor mu?

v.                   İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları, işletmenin sonuçlarına etkide bulunma amacına hizmet edecek tarzda etkin maliyet anlayışı çerçevesinde gerçekleşiyor mu?

Boyutların farklılığına karşın her iki Scorecard’da da ilgili soruların yanıtları aşağıdaki kriterler doğrultusunda takip edilmektedir. Buna göre HR Scorecard ile Balanced Scorecard benzer bir şekilde, kriterlerini izleme ve değerlendirme amacıyla aşağıdaki dört kriteri kullanmaktadır:

Amaç: Ölçülmesi arzulanan yapı
Ölçüm: Ölçüm aracı ya da ne ile ölçüm yapılacağı
Hedef: Ölçüm aracının birimi cinsinden ulaşılması arzu edilen durum
Faaliyet: Hedefe ulaşmak için yapılması gereken faaliyetler

HR Scorecard’da İnsan Kaynakları Metrik Setleri

Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi

Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi (High Performance Working Systems, HPWS), insan kaynakları yönetim sisteminin stratejik etkisinin ortaya çıkarılması amacıyla geliştirilmiş bir kavramdır. Buna göre HPWS; özenle oluşturulmuş işe alım prosedürlerini, performansa bağlı ücretlendirme sistemini ve işletmenin ihtiyaçları ile bağlantılı gelişim ve eğitim faaliyetlerini içeren insan kaynakları yönetim sistemlerini ifade etmektedir.

Başka bir deyişle HPWS, insan kaynakları sistemini oluşturan her sürecin organizasyonun bütününde insan sermayesini maksimize edecek şekilde tasarlanmış olmasını içermektedir. Buna göre HPWS, insan kaynaklarının değer yaratabilmesi için işletmenin insan kaynakları sistemindeki unsurları sürekli olarak yüksek performanslı bir çalışma gücünü destekleyen, vurgulayan ve pekiştiren bir yapıya ulaştırır.

HPWS’nin üç temel özelliği bulunmaktadır (Becker vd., 2001)

İşe alma ve terfi kararlarını geçerli yetkinlik modelleri ile ilişkilendirir.

Firmanın stratejilerini uygulaması için gerekli olan becerilere zamanında ve etkin bir biçimde destek sağlayacak stratejiler geliştirir.

Ücretlendirme ve performans yönetimi politikalarını yüksek performanslı çalışanları motive edecek; onları işletmede kalıcı kılacak ve işletmeyi onlar için cazip hale getirecek şekilde oluşturur.

İnsan kaynakları uygulamalarının işletme performansı üzerinde etkili olduğu çeşitli araştırma sonuçları ile desteklenmektedir. Yine Becker ve Huselid’in yaptıkları bir araştırma  sonucuna  göre  işletmeye  alınacak  personelde  seçici  davranılmasının işletme performansını olumlu şekilde etkilediği saptanmıştır. 

Örnek Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi İK Metrikleri

İş performansına göre ortalama ücret artışı Yedekleme oranı
Çalışan başına yetkinlik geliştirme maliyeti Firma ücretlerinin rakiplerin ücretlerine oranı Matriks takımların sayısı ve niteliği
Üretilen ve/veya uygulamaya konulan öneri sayısı Ücreti performansa bağlı çalışanların oranı Gelişim planına sahip çalışanların oranı
Riske edilen ücret toplamı oranı
Çalışan geribildirim sistemlerinin kalitesi Performans değerleme puanlarının aralığı (dağılımı) İş sınıflarına göre ücret artış aralıkları

HPWS’nin HR Scorecard için önemi, HR Scorecard’da hangi ölçümlerin kullanılacağını belirlemede ortaya çıkmaktadır. Ölçümler belirlenirken amaç, genel anlamda her bir insan kaynakları uygulamasının performansını saptamaktır. (örneğin; işe alınanların kaçta kaçı geçerli bir seçme metoduna göre işe alındı; ya da yeni bir çalışan yılda kaç saat eğitim alıyor?)

HPWS’nin bir işletmeyi diğerlerinden farklı ve başarılı kılan temel unsur olması her işletme için özgün olmasını gerektirmektedir. Aksi halde başkaları tarafından kolaylıkla kopyalanabilir (ya da bir başka işletmeden kopyalanmış) bir HPWS, işletme için bir rekabet avantajı yaratma özelliğine sahip olamayacak ve işletmenin başarısına anlamlı bir katkı sağlayamayacaktır (Becker vd., 1997).

İnsan Kaynakları Etkinliği

İnsan kaynaklarının etkinliğini ölçmek amacıyla uygulamada yaygın olarak kıyaslama çalışmaları ve çeşitli maliyet standartlarında faydalanılmaktadır. Düşünürler etkinlik ölçümleri konusunda yapılması gerekenin söz konusu ölçümleri temel ve stratejik olarak ikiye ayırmak olduğunu belirtmektedir:

Temel Etkinlik Ölçümleri: Bu ölçümler işletmenin stratejisini uygulamaya doğrudan faydası olmayan insan kaynakları harcamaları ile ilgilidir. Örneğin; ek olanakların toplam ücretler içerisindeki payı; çalışan başına düşen tazminat tutarı; insan kaynakları bilgi sistemine yapılan verilerin doğruluk yüzdesi gibi

Stratejik Etkinlik Ölçümleri: Bu ölçümler ise insan kaynakları uygulamaları sonuçlarını oluşturmak amacıyla oluşturulmuş insan kaynakları uygulamalarının etkinliğini ölçmek amacıya yapılan değerlendirmelerdir. Örneğin; kişi başı işe alma maliyeti; kişi başı eğitim maliyeti; çalışan başına düşen insan kaynakları maliyeti gibi.

İnsan Kaynakları Etkinlik Ölçümlerine Örnekler

İş kategorilerine göre devamsızlık oranı İş kazası maliyetleri
Ortalama kıdem
Ortalama çatışma çözümleme süresi Uygulamaların mevzuata uygunluğu Yılda eğitime ayrılan gün sayısı
Kişi başı eğitim maliyeti
Satışların yüzdesi olarak İK bütçesi Çalışan başına İK maliyeti
İK maliyeti / toplam maliyet Açık pozisyon kapatma süresi
Çalışanların ücretlendirme maliyetleri Eğitimlere katılan çalışanların oranı İş kategorilerine göre devir oranı Devir oranı maliyetleri
HR SCORECARD UYGULAMA  SÜRECİ

Becker, Huselid ve Ulrich, HR Scorecard’ı oluşturmak için 7 aşamalı bir model önermektedir. Belirtilen aşamaların tasarlanması ve uygulamaya geçirilmesi hayata geçirilmesi en az 6 ay alabilmektedir.

İşletme Stratejisinin Açık Bir Şekilde Tanımlanması: Stratejik insan kaynakları yönetiminin başarılı olabilmesi için öncelikle, işletmenin stratejik ihtiyaçlarını doğru bir biçimde belirlemesi gerekmektedir. Öte yandan işletmenin başarılı olması için kritik öneme sahip ihtiyaçların belirlenmesi kadar, insan kaynakları yönetiminin bu ihtiyaçların karşılanmasında nasıl etkili bir rol üstlenebileceği de üzerinde durulması gereken bir başka konudur. Bu nedenle insan kaynakları yöneticisinin stratejinin neyi içerdiğine odaklanmanın yanısıra stratejinin nasıl uygulanacağı üzerine odaklanması gerekmektedir. Aksi halde stratejik hedefler son derece genel kalacaktır ve bu durum çalışanların söz konusu hedeflere ulaşmak için nasıl bir aksiyon alacakları konusunda belirsizlik yaratacaktır.

İnsan Kaynaklarının İşletme İçin Stratejik Bir Varlık Olduğunun Ortaya Konması: Strateji açık bir şekilde belirlendikten sonra insan kaynakları profesyonellerinin yapması gereken insan kaynaklarının “neden” ve “nasıl” bu stratejiyi destekleyeceğini işletmeye özel durumlardan yararlanarak ortaya koymaktır. Başka deyişle insan kaynakları yönetimi ne kadar iyi ise kapsam olarak insan kaynakları dışında olan unsurlar da o kadar iyi olmaktadır.

Strateji Haritası Oluşturmak: Strateji haritası hangi organizasyonel süreçlerin işletmeyi başarıya götürdüğü konusunda çeşitli hipotezler ya da varsayımlardan oluşmaktadır. Bu hipotezler performansa yol açan unsurlarda hedeflere ulaşıldığında ve bunların etkilerinin firma performansına etkisi gözlemlendiğinde geçerlilik kazanacaktır.

Strateji Haritasında İnsan Kaynakları Sonuçlarını Belirlemek: Bu aşamada yapılması gereken, hangi insan kaynakları sonuçlarının strateji haritasında yer alan ve işletme performansına etki eden unsurları desteklemekte olduğu üzerinde düşünmektir. Bu amaçla yetkinlikler, ödüllendirme ve iş organizasyonu gibi stratejik davranışlar üzerine odaklanılması gerekmektedir. Örneğin; işletmenin çalışan devir oranının düşük olmasının (=insan kaynakları sonucu) Ar-Ge departmanının iş yapma süresini (=işletme performansına etki eden unsur) azalttığına karar   verilebilir.   Bu   örnekte   çalışanın   kalıcılığı   önemli   bir insan kaynakları kolaylaştırıcısıdır. İnsan kaynakları yöneticisinin bu ilişkinin farkına varması, Ar-Ge çalışanlarının uzun süreli kıdeme sahip olması için politikalar (piyasa ortalamasının üzerinde maaş ya da ikramiye verilmesi gibi) üretmesine yol açacaktır.

İnsan kaynakları uygulamaları birbirleri ile etkileşim içerisinde olan uygulamalardır. Başka deyişle bir insan kaynakları uygulamasının çalışan üzerinde yarattığı etki bir diğer insan kaynakları uygulaması ile pekişebilmektedir. Bu doğrultuda strateji haritasında insan kaynakları uygulamalarının işletme sonuçları üzerindeki etkisini düşünürken tek bir insan kaynakları uygulamasına odaklanmak yerine birden fazla uygulamayı dikkate almak daha doğru bir yaklaşım olacaktır.

İnsan Kaynakları Sistemini İnsan Kaynakları Sonuçlarına Uyumlu Hale Getirmek: Bu aşamada insan kaynakları yöneticisinin, bir önceki aşamada belirlediği insan kaynakları sonuçlarına ulaşabilmek için insan kaynaklarını nasıl yapılandıracağı (ödüllendirme sistemi, yetkinlikler vd.) üzerinde düşünmesi gerekmektedir.

Stratejik İnsan Kaynakları Ölçüm Sistemini Tasarlamak: Bu aşamada insan kaynakları ölçüm sisteminin tasarlanması gerekmektedir. İnsan kaynakları-performans ilişkisini tam olarak ölçebilmek için doğru insan kaynakları performans öncüleri ve kolaylaştırıcıları seçmek, doğru ölçümleri saptamak gerekmektedir.

Ölçmeye Dayalı Yönetim Sistemini Uygulamak: Bu aşamada insan kaynakları sonuçlarının düzenli olarak gözden geçirilmesi gerekmektedir. Böylelikle söz konusu insan kaynakları sonuçlarının stratejik öneme sahip olup olmadıkları kontrol edilmiş olacak ve artık stratejik role sahip olmadığı düşünülen insan kaynakları kolaylaştırıcısı ve insan kaynakları performans öncüleri yenileri ile değiştirilebilecektir.

Son olarak örnek bir HR Scorecard nasıl olur şeklinde örneği resimlerde görebilirsiniz. Örnekteki sayısal veriler herhangi bir şirketi temsil etmemektedir. Şablon tamamen örnek olarak hazırlanmıştır. Zaten İK bir kültür işidir, copy-paste ile yürümez.

Saygılarımla,
iKMania








KAYNAKÇA

Becker, B.E., Huselid, M. ve Ulrich D. (2001). The HR Scorecard, Linking People, Strategy and Performance. Boston: Harvard Business School Press.

Elswick, J. (2001). Scorecard broadens HR’s strategic reach. Employee Benefit News. Vol 15/4: 1513-1517.

Kaplan, R.S. ve D.P.Norton. (1999). Balanced Scorecard, Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Nelson, P. (2002, 05 March). Is the Balanced Scorecard HR’s Ticket to the Board?. Personnel Today http://www.personneltoday.com/pt_archive/arch_details.asp?ID=11507& Source=1

Solomon, C.M.. (2000). Putting HR on the Scorecard. Workforce. Vol: 79/3: 94- 98.

Devamını oku... »

Performans Yönetimini bir kenara kaldırıp atalım mı? Akışkan Performans Yönetimi Tasarlamak

0 yorum



Performans Yönetimini bir kenara kaldırıp atalım mı? Akışkan Performans Yönetimi Tasarlamak


Merhaba. Ege Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yönetim Geliştirme Yüksek Lisans programında ‘’Performans’’ dersininin 2.dönem bitirme projesi olarak ‘’Akışkan Performans Yönetimi’’ konusunda yenilikçi ve buluşçu bir yazı kaleme almamız istendi.

Performans yönetimini bir kenara kaldırıp atalım mı? Akışkan Performans Yönetimi Tasarlamak konu başlığı olan bu çalışmada ana konu günümüzde yılda 2 defa 6 ayda bir verilen puanlamanın artık bir işe yaramadığını ve duruma yenilikçi bir bakış açısı getirilmesi işlenmektedir.  Aslında General Elektrik Global Yetenek ve Organizasyon Geliştirme Direktörü ve Global Destek Birimlerinin İK Direktörü Belgin Ertam’da artık performans değerlendirme sisteminin değişmesi görüşünü belirtmiştir. Deloitte’ın son yaptığı araştırmalarda da günümüzde uygulanan performans yönetiminin eski dönemlerden kaldığını ve bunu revize etmemiz gerektiğini belirten çeşitli araştırmalar yapılmıştır.

Az sonra bu bakış açısına sahip dönem proje çalışmamı detaylı aktaracağım. Çalışmamda, bulduğum bazı fikirlerin iznim olmadan başka şirketlerde  uygulanmasını önlemek ve sektörel bazda bazı kıstasları dikkate alarak örnek uygulamaları tam metin olarak aktarmıyorum. Sadece birkaç fikir olması açısından örnek uygulamalardan bahsettim.

İntihal büyük önem verdiğim bir konudur. Eğer kaynak gösterilmeden çalışmamdan copy-paste yapılmış bölümleri çeşitleri blog veya sitelerde görürsem telif davası açma hakkımı saklı tutacağımı kamuoyuna beyan ederim. Kaynak göstermek şartıyla yazılarımı izinli paylaşabilirsiniz.


İyi okumalar.


İçindekiler



1.Bölüm
Performans Yönetim Sistemi

Günümüz işletmelerinde Performans Değerlendirme ve Performans Yönetim Sisteminin kurulması çok kritik bir süreci oluşturmaktadır. Olayın hem işçi açısından hem işveren açısından hem de İş Hukuku açısından büyük bir önemi vardır ve Performans Değerlendirme Sistemi eğer ki sağlam olmazsa bu 3 ayaklı masada dengeler değişir ve sistemden sağlıklı veriler alınamaz. Performans değerlendirmenin işçi ve işveren arasındaki ilişkisi stratejik insan kaynaklarının ilgi alanına girerken performans nedeniyle işten çıkarma başladığı andan itibaren konu iş hukuku kapsamına girmektedir.

Günümüzde değişen iş dünyasında bazı süreçler ve İnsan Kaynakları Uygulamaları da değişmektedir. Bu değişim trendinden en fazla etkilenen konu da performans yönetim sistemidir. Ege Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi Yüksek Lisans bitirme projemin konu başlığı ‘’performans’’ olduğu için bu İnsan Kaynakları sürecine de ayrı bir önem vermekteyim.

Genel olarak performans değerlendirme sistemi ne demektir, hangi modeller kullanılır ve süreç nasıl işlerle ilgili bilgilerden ziyade Performans Yönetimiyle ilgili değişen ve yenilikçi uygulamalar hakkında bilgiler paylaşmak istiyorum.

Öncelikle Performans Değerlendirme ve Performans Yönetimi arasındaki kavram farkını da netleştirmek gerekmektedir. Performans bir kere puanlanırsa değerlendirme, performans değerlendirmenin ardından diyaloğun başladığı andan itibaren performans yönetim sistemi adını almaktadır.

Performans Yönetim Sisteminde yeni trend İnsan Kaynakları uygulamaları kavramına geçmeden önce öncelikle Performans Değerlendirmenin Avantajları ve Dezavantajlarına değinmek gerekmektedir.

1.1 Performans Değerlendirme Avantajları

Şirketlerde kurulan performans yönetim sistemlerinin belki de en önemli avantajı kişinin yaptığı işlerdeki durumunu bilmesi ve başarı durumlarında takdir edilerek ödüllendirilmesidir. Bu bildirimin en iyi şekli, yapıcı nitelikte ve kendisinin gelişmesini hedef alan bir görüşme yapılması tarzında olanıdır. Performans değerlendirmenin diğer önemli bir avantajı ise staj gereksinimlerini, yapılan iş ile ilgili olası şikâyetleri ve disiplin problemlerini önceden belirlemeye olanak tanımasıdır.

Kişisel avantajlar dışında performans değerlendirilmesinin işletmeler açısından da, yöneticiler açısından da avantajları vardır.


1.1.1 Yöneticiler İçin Yararları


- Planlama ve kontrol işlevlerinde daha fazla etkili olma yoluyla astların ve birimlerin performansını geliştirme,

- Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkilerin daha olumlu hâle hale gelmesi,

- Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerinin daha kolay belirlenmesi ve bu doğrultuda onlara yardımcı olunması,

- Astların değerlendirilmesi sürecinde, yöneticilerin kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanımaları,

- Astların daha yakından tanınması, böylelikle yetki devrinin kolaylaşması,

- Astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanımaları, yönetsel becerilerin geliştirilmesi.

- Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur. Böylece astların ve birimlerin performansının gelişmesini sağlar.

-Yönetsel becerilerini geliştirirler veya bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri koşulları elde ederler.


1.1.2 Çalışanlar İçin Yararları


- Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl değerlendirdiklerini öğrenirler,

- Güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini tanırlar,

- İşletme içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar,

- Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri besleme yolu ile iş tatmini ve kendine güven duygularını geliştirirler.

- Örgütteki rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar,


1.2.3 Organizasyon İçin Avantajları

- Organizasyonun etkinliği ve karlılığı artar.

- Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir,
 

- Personelin eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir,
 

- İnsan kaynaklarının planlanması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir,
 

- Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir,
 

- Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.
 

-Performans değerlendirme uygulamalarından belki de en büyük faydayı örgüt elde etmektedir.
 

- Devamsızlık, işgücü devri vb. nedenlerle ortaya çıkan kısa dönemli insan gücü ihtiyaçlarının giderilmesinde esneklik sağlanır.

1.2 Performans Değerlendirmenin Dezavantajları

Performans değerlendirmenin yukarıda sayılan avantajları yanında potansiyel dezavantajları da mevcuttur.  İşletmenizde ne kadar mükemmel bir sistem kurarsanız kurun soyut kavramı somutlaştıran ‘’performans kavramında ve performans değerlendirmede bazı dezavantajların yaşanması kaçınılmaz bir gerçektir. Bu dezavantajlardan en dikkat çekici olanları;

- Adil bir performans değerlendirme sisteminin olmaması işçilerin motivasyonunu bozar,

- Değerlendirme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işçi söz konusu olduğu durumlarda günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,

- İşçi, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,

- Değerlendirme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu da önemli bir sorun yaratmaktadır,

- Aynı zamanda değerlendirmeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da olabilmektedir,

- Değerlendirme programlarının uygulanması hem vakit almakta hem de çok pahalıya mal olmaktadır.

1.3 Performans Değerlendirme Görüşmeleri

Şuanda Türkiye’deki Performans Değerlendirme sistemi olan mevcut işletmelerin büyük çoğunluğunda uygulanan sisteme göre yılda 2 defa 6 aylık zaman periyotlarında performans değerlendirme görüşmeleri altında feedback verici mülakatlar yapılır.

1 yıllık dönemde 6 ay aralıklarla performans değerlendirme mülakatları aracılığıyla çalışanlara performanslarıyla ilgili geri dönüşleri bu yöntemle sağlanmaktadır. Bazı işletmeler yılın farklı dönemlerinde yapıyor olsa da genelde yılsonları ve yılın ilk ayları “performans değerlendirmesi ve görüşmelerinin” gerçekleştirildiği dönemlerdir. Hem değerlendiren hem de işçiler açısından bu performans değerlendirme görüşmeleri yoğun stres yaşatmaktadırlar. Çünkü işin özünde değerlendirdiğiniz bir insandır. Bununla beraber performans değerlendirme görüşmeleri hem şirket, hem yönetici hem de çalışan açısından son derece faydalı bulunduğu noktalar da olmaktadır.

1.3.1 Görüşme Ortamının Ayarlanması

Yılda bir veya iki kez yapılan bu görüşmelerin etkisinin azamiye yükseltilmesi için çevresel faktörlere de dikkat edilmelidir. Cep telefonları muhakkak görüşme boyunca dikkat çekmeyecek bir yerde olmalı ve dışarıdan hiçbir ziyaretçinin görüşmeyi bölmemesi, hatta odanın dışarıdan görünmemesi sağlanmalıdır.

Görüşmenin masa başında olmasından ziyade sandalye veya koltukta, eşit göz hizasında olması, rahat ve pozitif bir ortam yaratacaktır. Havasız, ışıksız ve gürültülü bir ortamda kimsenin konuya odaklanması uzun ve etkili olmayacaktır. Eğer ortam bunular için müsait değilse şirket içinde veya dışında daha uygun bir mekânda bu görüşmeleri yapmak çok sık rastlanan bir uygulamadır.


1.3.2 Performans Görüşmesi İçin Öneriler

Destekleyici olunması gerekmektedir. Kurulan sözleriniz yapıcı ve çalışanlara yardımcı olması için, davranışlarında veya tartışmalarda işçilerin arkasında olduğu vurgulanmalıdır.

Görüşmelerde yargılayıcı olunmaması gerekmektedir. Bu görüşmeler sırasında odak performansı sağlayan yetkinlik ve davranışlar olmalıdır. Konuların bu sınırları aşması engellenmelidir. İşyerindeki hiç kimse başka birinin kişiliği üzerinde söz sahibi değildir. Zaten kişiliklerimiz değiştirilemez. Ama performansı etkileyecek yetkinlikler artırılabilir, davranışlar değiştirilebilir. Bu davranışların dışındaki alanlara girildiğinde söylenen mesajın etkisi karşıdaki insanın savunma veya saldırıya geçmesi olacaktır.

İşbirliği teşvik edilmelidir. Yapılması gereken değişiklikleri ve nasıl yapılacağını işçilerle birlikte saptayarak bir işbirliği ortamı yaratılmalıdır.

Katılım teşvik edilmelidir. Değerlendirmeye tarafların eşit katkıda bulunduklarını gösteren bir atmosfer yaratmak için, söze işçilerin kendileri hakkındaki değerlendirmesini tartışarak başlanmalıdır. Çalışanların bütün değerlendirme sürecine özgürce katılmasına izin verilmelidir.

Değerlendirmeye yön verilmelidir. Değerlendirme süreci boyunca, tartışmaları gelişme ve ilerleme perspektifini göz önünde bulundurarak sürdürülmesi gerekmektedir. Gelecek için saptanan hedeflerde çalışanlarla anlayış birliğine varmaya gayret edilmelidir. Bu onların kendilerinden ne beklediğini daha iyi anlamalarını sağlayacaktır.


Her iki tarafın da görüşmeye hazırlıklı olarak katıldığından emin olunması gerekmektedir. Görüşmelerde de kısa geçmişi değil, geçmiş dönemleri bütün olarak değerlendirme yapılmalıdır. Yorum ve değerlendirmeler somut örneklerle desteklenmeli, çalışanın kişiliği değil, iş ile ilgili davranışları gündeme alınmalıdır.

Görüşmenin son bölümünde gelişim potansiyelleri üzerinde durulmalı, ortak hedefler belirlenmeli, bu değerlendirme sonucunda ne gibi gelişim fırsatları olacağı konuşmalıdır. Karşılıklı olarak ifade edilen değerlendirmeler yazılı olarak görüşme formuna not edilmeli, sonrasında karşılıklı olarak takip edilmelidir. Gelecekteki aksiyonlara odaklanmak, her ne kadar geçmiş bir dönemin performansı değerlendiriliyor bile olsa karşılıklı olarak SMART yöntemiyle hedef belirlenmeli ve gelecekte daha iyisine ulaşmak için mutabakat sağlanmalıdır. Bu yüzden gelecek zaman içerisinde neye ve nelerin yapılmasına ihtiyaç duyulduğunun tespit edilmesi, bu görüşmeden çıkabilecek en harika sonuçtur. Bu belirlenen ihtiyaçların performansa nasıl bir etkisi olacağının karşılıklı konuşulması kaynakların en etkili şekilde kullanılmasını sağlayacaktır.

Performans değerlendirme görüşmesi aslında bir “fırsat”tır. Hem yönetici ve hem de çalışan için kendini geliştirmek, kariyer planları çerçevesinde ilerlemek ve bunlar için de motive olmak, harekete geçmek için bulunmaz bir fırsata dönüştürülebilir. Çalışmalarından memnun olunmayan hatta işten çıkarılması düşünülen bir çalışan için bile, görüşmeyi “doğru” şekilde yaparak, onu kazanmak veya her iki tarafın rızası ile yapıcı bir ayrılma için fırsat oluşturabilir. Görüşmelerde “neyi, neden ve nasıl” söylendiği bilinerek, gelişimi teşvik edici, motivasyonu ve performansı arttırmaya yönelik, herkesin birlikte kazanacağı bir süreç şeklinde yürütülen performans değerlendirme görüşmeleri başarın için en önemli faktördü oluşturmaktadır.

2. Bölüm
Akışkan Performans Yönetim Sistemi Örnek Uygulamalar

Deloitte’ın Performans Değerlendirme hakkında yaptığı araştırmada çarpıcı sonuçlar ortaya çıkmıştır. Günümüz değişen koşullarda artık performans değerlendirme ve yönetme sisteminin mantığının değiştiğini ve yılda sadece 2 defa yapılan değerlendirmelerin artı bir özellik katmadığı vurgulanmıştır. Performans değerlendirme kavramının ilk ortaya atıldığı noktalarda üretim sektöründe çalışan işçilerin ürettiği parça adedi başına bir hedef belirlendiği ve çok net sayısal verilere ulaşıldığı bilgi akışı bulunmaktaydı ama günümüzde meslek tanımlarının değişmesi, yapılan işlerin değişmesi ve nicel bilgiler dışında çalışanların sadece nicel değil nitelik olarak da değerlendirilmesi gerektiği ve bu bilginin çıktısı olarak bizi Akışkan Performans değerlendirme modeli üzerine düşünmeye sevk etmiştir.

Günümüzde birçok işletmede performans yönetim sistemi bulunmamakla birlikte bazı kurumsallaşmış veya çok şirketli holdinglerde uygulanan performans değerlendirme ve yönetim sisteminin bazı aksaklıkları mevcuttur. Bu aksaklıklardan en önemlileri arasında performans değerlendirmenin bir ‘’korku’’ kültürü olarak yansıtılması ve performansı düşük olan personeller için iyileştirme adımları atmak yerine direkt oyun dışı bırakmayla tehdit edilmesi, bir diğer aksaklık olarak da yukarıda belirtilen performans değerlendirme görüşmelerin ve feedbacklarin çok uzun bir sürede verilmesi. Yılda sadece 2 defa ve 6 ayda bir verilen bu geri bildirimler işletme açısından çok büyük bir zaman kaybını oluşturmaktadır.

Akışkan Performans yönetimi üzerine beyin jimnastiği yaptığımda uygulamada kolaylık sağlayacak 2 sonuca ulaştım. Bu iki yöntemde de odak noktası ‘’iletişim’’ olmaktadır ve yılda sadece 2 defa yerine anlık ve haftalık geribildirim de bulunmayı kolaylık sağlayacak yöntemlerdir. 

İlk yöntem olarak öncelikle işletmedeki tüm beyaz yaka kadroyla birlikte şirket CEO’su, İcra Kurulu Başkanı veya küçük kobi tarzı aile şirketleri ise İşveren tarafından ayda 2 veya 3 hafta şirket dışında kahvaltı organize etmek. Kahvaltının şirket dışında organize edilmesi önemli bir husustur çünkü anlıkta olsa şirketten uzaklaşarak farklı bir yerde performans değerlendirme görüşmeleri yapmak yeni vizyonlar sağlayabilir. Özellikle bu kahvaltı organizasyonu pazartesi günleri yapılarak hem pazartesi sendromu atlatılmış olur. Şirket dışında CEO’nun tüm beyaz yakayla gideceği bu kahvaltıda hedefler, stratejiler ve anlık performans değerlendirme ve performans görüşmeleri yapılabilir. Bu yöntemde vurgulamak istediğim önemli bir nokta da performans değerlendirmesi departman bazında olmalıdır. Nasıl ki bir futbol takımı gol atınca maçı kazanmaktayken ve kaybedilen veya kazanılan bir maçta tüm takım sorumlu iken performans yönetiminde de departman bazında olmalıdır. Şirket vizyon ve misyonuyla işletme hedefi departman hedefine aktarılmalı, o departmanın ilgili bölüm yöneticisi de altında çalışan astlarının gösterdiği performansla bir bütün olarak irdelenmelidir. Bu tür ayda 3 defa yapılacak kahvaltılarla departmanın anlık performansı en üst tepe yönetim tarafından irdelenmeli, konuşmalı ve tartışılmalıdır.

İkinci yöntem olarak özellikle üretim sektörlerindeki fabrika sistemiyle getirilecek bir yöntem ile fabrikada belirli noktalara kurulacak ekranlarda kişiler kendi performanslarını anlık görebileceklerdir. İzmir’de metro duraklarında uygulanan bilgi ekranları sistemine benzer bir yöntemle fabrikada yemekhanelere veya dinlenme odalarına buna benzer bilgi ekranları kurulacak ve kişilerin o yıl, o ay ve o hafta içerisinde ürettiği parça adet miktarı ve yetkinlik bazlı dediğimiz davranışsal değerlendirme puanlarını görebilecektir. Birinci yöntem olarak belirttiğim sistemle de haftalık CEO ile olan kahvaltıda tepe yönetim birim amirinin takımının performansını değerlendirecek, o birim amiri de kendi takımının niceliksel veya niteliksel performansını sisteme girecek ve çalışanlarda belirli noktalara kurulan bu bilgi ekranlarından kendi bireysel performanslarını anlık görebileceklerdir.

Saygılarımla,
iKMania




Devamını oku... »