• Cv hazırlamanın püf noktaları

    Olmak ya da olmamak arasında sadece 6 saniyeniz var desem. Peki, bu 6 saniye ne anlama geliyor...

  • Kariyer Haritası Nasıl Hazırlanır

    Evet bakalım gençler, kendini genç hissedenler ve sevgili y kuşağı. Bu seferki insan kaynakları yazımızda kariyer planlaması nedir, kariyer haritası nasıl çizilir bunu öğreneceğiz. Her zaman dile getirdiğim üzere kariyerinizi şekillendirmeye daha üniversite sınavına hazırlanma aşamasında başlamanız gerektiğini söylüyorum size. Çok basit düşünün;...

  • İşe İade Davası

    Nerede bir cümle içinde ''işe iade'' kelimeleri geçerse orada akan sular durulmalı. Bu konu hem işçi hem de işverenler açısından dipsiz bir kuyuya benzer. Belkide iş hukuku konusunun en önemli konu başlığı ''işe iade davasıdır''...

  • Stres Mülakatı

    tres mülakatı; mülakat teknikleri içinde her iki tarafı oldukça geren belkide tek mülakat tekniğidir bu. Google'a ''stres mülakatı nasıl yapılır'' diye aratacak derecede kırmızı çizgiler içeren ve konunun uzmanları tarafından yapılması elzem bir mülakattır. Peki bu mülakat hangi meslekler için uygulanır?...

  • Kariyer.net Taktikleri

    Kariyer.net’te bir ilana ortalama 2500 başvuru geliyor. Ortalama belirtiğim bu rakam 3000’leri buluyor büyük şehir ilanlarında. Bu binlerce kişi arasında kaybolmamak için gerekli birkaç tüyoyu sizinle paylaşayaım istiyorum. ...

İnsan Kaynaklarında Güvenlik Alanı

0 yorum

İnsan Kaynaklarında Güvenlik Alanı

Merhaba. PERYÖN Ege zirvesinde onur konuğu olarak Drone İK konuşması yapan ve o sahneye çıktığı andan itibaren tüm salonun ayakta alkışladığı Ege Üniversitesinde İnsan Kaynakları dersleri veren akademisyen sayın Tamer Keçecioğlu’nun bloğuma özel gönderdiği 2. Yazıyı paylaşıyorum. Bir benlik olarak insanlığın değişim, güvenlik alanı konuları hakkında davranışları hakkında çok detaylı ve açıklayıcı bir yazı. İnsanların comfort zone dediğimiz güvenli bölgeden çıkarmaya çalıştığınızda verdikleri tepkileri ve İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak şirketlerdeki değişim yönetimi ve güvenlik alanları hakkında yazıdan çıkaracağınız bir çok sonuç olacaktır.

Değişim, değişmek kavramları yoğunluğu, yönü ve biçimi ne olursa olsun bizleri tedirgin ederken ilk anda karamsarlığa da düşürmektedir. Kendimizle ve çevremizle kurduğumuz denge uyum  koşullarının bir anda tepetaklak olmasının yanında daha da önemlisi yıllarca dokusunu ördüğümüz ilişkilerimizde, düşüncelerimizde ve eylemlerimizde yabancılaşmayı yaşamasıdır. Bizler yaşantılarımızda kendimizi güven içerisinde duyumsadığımız, dokunulmazlık zırhı içerisinde hissettiğimiz erişilmez alanlar yaratmışızdır. Sıkı sıkıya koruduğumuz, sarıldığımız, dış dünyaya kapattığımız bu alanları paylaşmada çok istekli hatta hiç istekli değilizdir. Bu güvenlik alanları kendini her tarafta hissettirir; evde, otobüste, asansörde… Kendimize özgü bu alan bilinçli olarak istediğimiz, sevdiğimiz ve hoşlandığımız eylemleri içinde barındırır. Bilinçli olarak yarattığımız bu güvenlik kuşağı bizi yabancılardan korur. Yabancı olarak algıladığımız bireylerin gösterecekleri davranışlar ve eylemler bizleri güvenlik alanına bir kat daha tuğla örmemize, safları sıklaştırmamıza neden teşkil eder. Ana rahminden beri taşıdığımız bu güvenlik ortamına yönelik her eylemi ve düşünceyi tehdit olarak algılarız, tedirginlik duyarız. Algılar ve hisler eylemlerimize yansır. Yansımanın odağı arttıkça yeni denge ve uyum koşullarını araştırırız. Artık denge uyumumuz bozulmuş, çevremize şimdiye kadar verdiğimiz tepkileri vermemeye başlarız. Yerleşik ilişkiler gözümüzün önünde yok olmuştur. Ancak bu süreç uzun süre devam edemez. Kişiler dışarıdan bir itkiyle bozulan bu çevreye uymak ve yeni bir denge durumuna gelebilmek için karşıt bir dengeleyici enerji mekanizmasını devreye sokar. Güvenlik alanının yoğunluğu ve gelişmişliği kişiden kişiye farklılık gösterebilir. Kişinin artyetişimi ve bağlı bulunduğu sosyal gruplar ve oluşturduğu normlar bu farklılığın yarattığı nedenler arasında sayılabilir. Bireyler açısından böyle bir güvenlik karasularının yaratılması varlıklarını koruyabilmeleri açısından gereklidir. Bu tür bir koruma eylemine girişmek içgüdüsel bir durumu yansıtır. İçseldir, kolayca açıklanamaz ve su üstüne çıkmaz. İnsanlığın varoluşundan günümüze değin bu tür güvenlik sınırlarımıza yönelecek yabancı tehdit korkusu hep var olmuştur. Ve varlığını devam ettirmesi olasıdır. Yoğunluğu kişiden kişiye eylemden eyleme değişmekle birlikte insanoğlunun beyninin bir yerlerinde yaşayacaktır. Sadece kendisinin girebildiği karanlık ve gizemli dünya yaşamını sürdürecektir. Yürürken, düşünürken, uyurken , yazarken, konuşurken bilinçli veya bilinçsiz olarak bu alan yanımızdan hiç ayırmamaya sürüklemeye özen göstermekteyiz. Genlerimize kodlanmış şifrelenmiş bir kimlik kartıdır. Yabancı, düşman korkusu varlığımızı koruma için gerekli olsa da güvenlik alanını genişletme olarak düşüneceğimiz aşırıya vardırma eylemi bizi tüm insanlara yabancılaştırırken düşman olarak algılamamıza ve ona göre davranmamıza yol açar. İçe dönük yaşamamızın temellerini atarken, insan ilişkilerini erteleyebilir. Bir süre sonra bu alanın sürekli müşterisi olup çıkarız, beş duyumuzun odaklandığı bir alan haline dönüşür. İşte karşımızda zor bir ev ödevi durmaktadır. Ev ödevinin konusu dengedir. Evet kendi varlığımızı, özümüzü, sesimizi, hayallerimizi koruyacağız, saygı duyacağız ancak bunu gelişen ve değişen dünya da yeni ilişkiler ve sinerjiler yaratmak için kullanacağız. Farklı renklere ve tatlara ancak araladığımız alan içerisinden ulaşabiliriz. Belki de yabancı birinin verdikleri iç dünyamızı zenginleştirebilir. Ne dersiniz. Üzerinde düşünmeye değmez mi?

Tamer Keçecioğlu'nun bir diğer yazısı olan Örgütsel Ruh yazısını buradan okuyabilirsiniz. 


Saygılarımla,
iKMania

Devamını oku... »

İnsan Kaynaklarında Form Kullanımı

0 yorum

 İnsan Kaynaklarında Form Kullanımı

Merhaba.

Bir ağaçtan 69.000 kağıt çıkıyor. Yani bir kağıt için: 1 / 69 000 ağaç harcanıyor. 1 ton kağıt için de 17 adet ağaç kesiliyor. Türkiye genelinde kağıt-karton tüketimi yıllık yaklaşık 6 milyon ton. Kişi başı tüketim ise 70 kg. Geri dönüşüme kazandıracağımız 70 kg kağıt ile 1 ağaç kurtarabiliriz. Kurtardığımız 1 ağaç ise günde 3 insanın tükettiği oksijeni üretebiliyor.

Peki bu bilgiler İK’da ne işimize yarayacak. Geçenlerde PERYÖN’ün zirvesine katıldım. Teknoloji ve gelecek konseptli zirvede İK’nın teknolojik gelişimi konuşuldu. Büyük dev firmaların ağız birliği etmişcesine söyledikleri tek şey vardı. İK’dan kağıt form kullanımını minimize etmek. Bu durumu hem sosyal sorumluluk ve çevre bilinciyle hem de İK ile ilişkilendirebilirsiniz. Ne kadar az kağıt israfi yaparsak o kadar dünyanın yararına olacağını akli melekeleri yerinde olan her birey zaten takdir edecektir, İK açısından ne kadar fazla kağıt form kullanırsanız o kadar fazla hata yapma olasılığınız artmaktadır. Çünkü İK’da form kullanımı bitmez. Aşağıda İK’da kullanılan form örneklerini görebilirsiniz.

Ara Performans Değerlendirme Formu
Avans Talep Formu
Çalışan Memnuniyeti Anketi
Çalışan Öneri Formu
Çıkış Mülakat Formu
Eğitim Değerlendirme Form
Eğitim İhtiyaç Bildirim Formu
Eğitim İstek Formu
Eğitim Sicil Kartı
Eğitim Yoklama Listesi
Eğitimci Değerlendirme Formu
Fazla Mesai Onay Formu
Fesh Bildirim Formu
Görevlendirme Belgesi
İş Analizi Formu
İş Başvuru Formu
İşbaşı Onay Formu
İşe Yeni Gireceklerin Hazırlaması Gereken Evraklar
İşten Çıkış Formu
Mülakat Değerlendirme Formları
Norm Kadro Çalışma Takvimi Formu
Norm Kadro Formu
Oryantasyon Değerlendirme Formu
Oryantasyon Eğitim Formu
Oryantasyon Takip Formu
Performans Değerlendirme Formu
Performans Görüşme Sonuç Bilgi Formu
Personel Talep Formu
Referans Araştırma Formu

Yıllık İzin Talep Formu

Görüldüğü üzere en basitinden eğitim yönetiminde bile en az 4 tane form kullanılmaktadır ve bunlar sadece genel çerçevede her işletme İK’sının kullandığı genel formlardır. Tüm bunlar dışında prosedürler, ek dökümanlar, talimatlar, şirket bilgi kitapçıkları gibi sayfa sayfa uzanan formlar vardır ki bu işin sonu yoktur.

Peki tüm bu kağıt israfı arasında form kullanımını nasıl azaltabiliriz? PERYÖN zirvesine katılan büyük kurumsal işletmelerin yaptığı uygulamalarla birlikte bunu da gerçekleştirme yolu çoğu formu elektronik ortama taşımaktan geçmektedir. Özellikle son yıllarda bir çok firma kendi mobil aplikasyon geliştirmektedir. Örneğin işçi yıllık izin talebini evde otururken bu app. ile talebini gönderiyor, bölüm sorumlusu veya İK elektronik ortamda onaylama yapıyor veya her çalışan performans sonuçlarını bu tür uygulamalarla anlık takip ediyor.

Sonuç olarak ne kadar fazla form o kadar fazla hata payına yol açtığı için tüm evraksal işlemleri elektronik ortama taşımak İK’nın geleceğinde yatmaktadır.

Saygılarımla,
iKMania



Devamını oku... »

PERYÖN - 14. Ege İnsan Yönetimi Zirvesi

0 yorum



PERYÖN - 14. Ege İnsan Yönetimi Zirvesi


Merhaba. Yüksek Lisansta 3. döneme girip artık bitirme teziyle uğraştığım için yazınsal faaliyetleri blog yerine tez yazmaya aktarmak durumunda kalıyorum.  Bu, İK'sız geçen uzun bir aranın ardından geri dönme yazısını PERYÖN'ün 19 - 20 Ekim tarihjinde DEÜ Sabancı Kültür Merkezi'nde düzenleyeceği ''Gelecek Geldi'' konseptine sahip 14. Ege İnsan Yönetimi Zirvesi üzerine olması ayrı bir güzellik oldu. 


Her sene birbirinden değerli, İK çatısı altında yer alan konuk, konuşmacı ve katılımcılarla beraber  çok önemli bir etkinliğe katkı sağlayan PERYÖN bu sene zirveyi 19 ve 20 Ekim tarihlerinde gerçekleştirecektir. Konuşmacı olarak katılacak birbirinden değerli isimler o gün zirveye geleceklere çok şey katacakken madalyonun diğer tarafı olarak da zirveye ilk kez gelecek olan genç İK’cılar açısından yeni ufuklar açacaktır. 

‘’Gelecek Geldi’’ konseptli zirvede bu sene 2 isim göze çarpmaktadır. İlk olarak açılış gününde saat 10:00 – 11:00 arasında Prof. Dr. İlber Ortaylı ‘’GEÇMİȘTEN GELECEĞE TÜRKİYE’DE İȘ HAYATI’’ konulu bir konuşma yapacaktır.  İlber Ortaylı’dan sonra Peryön G.Marmara Bașkanı BARIŞ GÜL’ÜN moderatörlüğünde Hürriyet Gazetesi İK Direktörü ve İcra Kurulu üyesi  TUBA KÖSEOĞLU OKÇU, Arçelik Pazarlama İK Grup Yöneticisi ÖZLEM SÖKMEN, Ford Otosan İK Direktörü NURSEL ÖLMEZ ATEȘ ‘’Dönüşüme Hazır Mısınız?’’ konseptiyle söyleşi yapacaklardır.
 


Zirvenin 1. Gününde;

SAP İK Direktörü HANDE GENÇ,
Denizbank İK ve Deniz Akademi Gnl Mdr. Yrd YAVUZ ELKİN,
Oyak Renault İK Direktörü TOLGA GÖRGÜLÜ,
Psikolog  Prof. Dr. ACAR BALTAȘ,
Petkim A.Ș. İK Gnl. Md. Yrd. LEVENT KOCAGÜL  gibi değerli isimler yer alacaktır.

Zirvenin 2. Gününde ise Ege Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi ve Sosyal Bilimler Enstitüsü’nde İnsan Kaynakları Yönetimi Tezsiz Yüksek Lisans hocası 
Yrd. Doç. Dr Sayın TAMER KEÇECİOĞLU ‘’DRONE İNSAN KAYNAKLARI’’ konu başlıklı bir konuşma yapacaktır.

Her sene ve senede 1 defa çok değerli isimlerin katıldığı PERYÖN Ege İnsan Yönetimi Zirvesi bu senede dolu dolu geçeceğe benzemektedir. Etkinliğe kayıt yaptırmayan özellikle genç İK’cılar http://www.egeinsanyonetimizirvesi.org/ adresinden hem program akışına bakabilir hem de zirveye kayıt yaptırabilirler.

Yaşasın İK.

Saygılarımla,
iKMania




Devamını oku... »

İnsan Kaynaklarında Yüksek Lisans İlişkisi ve Ege İK Yüksek Lisans

0 yorum


İnsan Kaynakları ve Yüksek Lisans İlişkisi

Merhaba. İnsan Kaynaklarında yüksek lisans yapmanın faydası olup olmadığıyla ilgili kafalarda çok soru işareti oluşmaktadır. Öncelikle çok kısaca yüksek lisans türlerinden bahsedelim.

Tezli yüksek Lisans: Tıpkı tezsizde olduğu gibi derslere devam zorunluluğu vardır ve genelde dersler sabah ve öğle saatlerinde olduğu için çalışan kişilere pek uymamaktadır. Eğer iş hayatına daha atılmamış veya çalışma hayatına ara vermiş kişiler için tezli yüksek lisans mantıklıdır. Bu yüksek lisansı bitirebilmek için tez yazmanız ve yazdığınız tezi jüri karşısında savunmanız gerekmektedir. Akademisyen olmak isteyenlerin gideceği yoldur.

Tezsiz Yüksek Lisans: Bazı yerlerde MBA olarak da geçen, ders saatleri akşam 6’dan sonra olan yüksek lisans türüdür. Özellikle İK açısından bakarsak hem halihazırda bir yerde çalışan ve akşam mesai sonrası derslere gelerek bilimsel yetkinlik katkısı olan bir programdır. Tezlide olduğu gibi %70 derslere devam zorunluluğu vardır. Devamsızlıktan bırakılan öğrenciler vardır. Ne de olsa tezsiz diye düşünmemek gerek ki tezliden daha da zor olan bir programdır. Hem gündüz işe gidip haftanın 4 günü derslere gitmenin yoğunluğu, hem yoğun programda haftada bir verilen ve her ders için ayrı ayrı verilen makale yazma, proje hazırlama, dönem bitirme ödevleri gibi yoğun emek ister. Tezliden tek farkı bu programı bitirmek için tez yerine bitirme projesi yazılmaktadır ama tez yazma kuralları ile bitirme projesi yazma kurallarını araştırdığınızda ikisinin aynı şey olduğunu görürsünüz. Tezsiz yüksek lisansta sadece jüri karşısında yana yakalı bitirme projesini savunmuyorsunuz. Kariyer yapmak veya kariyerlerinde ilerlemek isteyenlerin gideceği yoldur.

Bu iki tür dışında birde uzaktan ve online programlar vardır ki tavsiye etmiyorum. Yüksek lisans dediğin durum örgün olmalı ve o sıralara oturmadan uzaktan verilen eğitimin pek bir katkısı olacağını düşünmüyorum.

İnsan Kaynaklarında Yüksek Lisans

İK’da kariyer yapmak isteyenler için muhakkak bilimsel olarak bu ortamı solumaları gerekmektedir. Genelde 1 veya 1.5 sene süren üniversitelerin yüksek lisans programları herhangi bir İK Uzmanlık sertifika programından çok daha fazla bilgiyi kişiye katar. Şunu da belirteyim üniversiteler akademik ve bilimsel eğitim kurumlarıdır. Yani herhangi bir üniversitede yüksek lisansa gittiğinizde size bordro yapmasını, puantaj nasıl tutulacağını veya SGK işten çıkış nasıl yapılır gösterileceğini sanıyorsanız hiç başlamayın. (Hoş Ege Üniversitesi farkı olarak yüksek lisans öğrencilerine özel olarak Personel Özlük Yönetimi ve Bordro Uygulamaları eğitimi vermiştim). Yüksek Lisans size kaynak gösterir, o kaynağı araştırmaya giden yolda yürüyüp yürümemek sizin inisiyatifinizdedir. Örneğin yüksek lisansta size performans değerlendirme şöyle yapılır diye gösterilmez. Performans değerlendirme nasıl daha iyi yapılabilir diye görüş bildirilir. Geri kalan araştırmayı yapmak size kalmıştır veya performans değerlendirmede Balans Skor Kartı uygulaması var denilir. Konunun özeti size aktarılır. Balans skor kartı neymiş ne değilmiş diye araştırmak veya araştırmamak size bırakılmıştır. İşte bu araştırma ve öğrenme yolunu seçen kişiler için yüksek lisansın katkısı olacaktır. Sadece diploma almış olmak için okuyanlara ise İnsan Kaynaklarında Yüksek Lisans yapmak pek bir şey katmayacaktır.

Yüksek lisansın en büyük artılarından birisi de network sağlamasıdır. Aynı bölümde okuduğunuz dönem arkadaşlarınızla iyi ilişkiler kurduğunuzda aslında sadece dönemdaşlar dışında sizden önce veya sizden sonra mezun olmuş olanlarla da network sağlarsanız eğer yarın bir gün iş arama sürecine girdiğinizde network sayesinde işe girme olasılığınızın gayet yükselmektedir. Network demişken

Son
olarak da insan kaynaklarında yüksek lisans yapmanın belki de en büyük artısı CV’inize olan katkısıdır. CV’ye yazılan İK Yüksek Lisans mezunu ibaresi iş başvurularında sizi otomatikman bir çok adayın önüne koymaktadır.

Ege Üniversitesinde İnsan Kaynakları Yüksek Lisans Kalitesi

Yüksek lisans demişken İzmir, Ege Bölgesi ve hatta Türkiye çapında eğitim kalitesi bakımından ilk sıralarda gelen Ege Üniversitesi ve Ege Üniversitesinin İK açısından marka değeri olması konusuna değinmeden olmazdı. 9 Eylül gibi gene İzmir’in bir diğer sayılı üniversitesi yanında Ege Üniversitesinin en büyük farkı ve artısı kendi içindeki akademisyenlerin kalitesi ve hepsinin branşlarında ayrı bir marka olmasıdır. Başta İzmir ve Ege Bölgesinde İK ile ilgilenen herkesin ismini duyduğu ve İK alanında size çok şey katan Yrd. Doç. Dr Tamer KEÇECİOĞLU olmak üzere Stratejik Yönetim ve Kurumsallaşma açısından çok şey katan Prof. Dr. Jülide KESKEN, Davranış Bilimleri ve Liderlik açısından çok şey öğrendiğiniz ve size Örgütsel Davranış ve Liderlik konusuna farklı bir pencereden bakmayı sağlayan ve dönem projeleri çok zevkli geçen Doç. Dr. Nazlı Ayşe Ayyıldız ÜNNÜ (ki kendisi benim tez danışmanımdır), Küreselleşme, Örgütler ve Yönetim konusunda alanında en iyisi olan Yrd. Doç. Dr. Derya Kelgökmen İLİÇ ve daha nice değerli akademisyenler vardır.

Ege Üniversitesinin İK alanında marka değeri olması demişken hem alanında en iyi olan akademisyenlerden ders almak bu marka değerine artı puan katarken hem de günümüzde İzmir ve Manisa’da en önde gelen kurumsal firma ve holdinglerde ki İK Uzman, Müdür ve Direktörlerin bir çoğu Ege İK mezunudur. Manisa’da fabrikası bulunan ve Türkiye’de tanınmış elektronik ürünler üreten bir firmanın İK’sının neredeyse tamamına yakını Ege mezunudur. Gene Çiğli Organize’deki, Buca BEGOS’taki, Gaziemir Organize’deki ve Kemalpaşa Organize’deki fabrika ve işletmelerin İK’sının büyük çoğunluğu Ege İK’dan mezundur.

Kendi kişisel kariyer hedefim bakımından ilerlediğim yolda 30 olmadan Ege Üniversitesinde İK Yüksek Lisansı bitirmek istiyordum ve hayatımda aldığım en doğru kararlardan birisinin bu olduğunu gördüm. Bunun neticesinde de her dönem Ege İK Yüksek Lisans’tan mezun olan arkadaşlar bu marka değeri sayesinde ilk çalışma hayatlarına büyük firmalardan başlangıç yapmaktadırlar.

Ege Üniversitesi İK Yüksek Lisansla ilgili son olarak şunu belirteyim. Sağ olsunlar yakın çevremde ve sosyal medya üzerinden Ege’de Yüksek Lisans yapmak istiyorum seçilmek için ne yapmalıyım şeklinde çok soru geliyor. Benim dönemimde 170 kişi toplamda başvuru yapmıştı. Sınav, CV değerlendirmesi ve mülakatlar sonucunda 36 kişi seçilmiştik. Aynı şekilde benim dönemimde program 1.5 sene sürerken gerçekleşen mevzuat değişikliği nedeniyle program süresi 1 seneye düşürülmüştür ve haftai çi 5 gün dersler koyulmuştur. Her dönem artan sayıda başvuru sayısı gelmekte ve sınırlı sayıda kişiler bu programa seçilmektedir. Bu yüzden seçilme şansınız için sınava iyi hazırlanmalı ve mülakatta kendinizden emin, özgüvenli ve sorulan sorulara net kısa cevaplar vermeniz gerekmektedir.

Yaşasın İK, Yaşasın Ege Üniversitesi

Saygılarımla,
iKMania

Devamını oku... »

Örgütsel Ruh

0 yorum

Örgütsel Ruh

Merhaba. Bugünkü yazıda Ege Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi ve Sosyal Bilimler Enstitüsü’nde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yönetim Geliştirme Yüksek Lisans hocası saygıdeğer  Yrd. Doç. Dr. Tamer KEÇEÇİOĞLU’nun örgütsel ruh ve örgüt kültürü üzerine yazdığı bir yazıyı paylaşıyorum. Kendisi blog’um için özel olarak kaleme aldığı bu yazıyı yayınlarken kendisine bir kez daha teşekkür ederken yazıya aşağıdan ulaşabilirsiniz. İyi okumalar.

Örgütsel Ruh

Teknolojinin özerkliği günümüz insanının örgütlerdeki yazgısını seçmesini engellemektedir. İnsanlarının beyinlerinin, yüreklerini ve hayallerini ele geçirildiği bir örgütsel sistemde karşı çıkış aslında örgüt insanına bir karşı duruşu ifade eder. Teknoloji ne zaman doğal bir engel ile karşılaşsa bu engeli ya canlı organizmanın yerine bir makineyi geçirerek ya da organizmayı artık belirgin olarak organik herhangi bir tepki ortaya koymayacak şekilde değiştirerek aşar.

Teknoloji ile insanın karşılıklı mücadelesi aslında örgütü ortaklık biçiminde yaratmak paydasında birleşir. Bu, insanın teknoloji yaratmaya giderek süreçlere, kararlara, daha az ölçüde aktif olarak katıldığı anlamına gelir. İnsanın pasifize edilmesi, tek kalıp ve perspektif ile sınırlandırılması insanı bir katalizör düzeyine indirgemiştir. Örgütlerde hayal dünyasında olsa da insanların kendilerini iyi hissetmelerini sağlanmaları istenirken yönetim uygulamaları ve davranışları bunu destekler niteliktedir. Bu da, insanların yaşamlarının gündelik gerçekliği içinde kendilerini oldukça kötü ve kendi koşullarınca tuzağa düşmüş hissetmelerini gerektirir. Kapana kısılmış duygusunda yaşayan insanın etkinlik ve verimliliği en az düzeydedir. ‘’Uğruna savaşacak herhangi bir iyilik için kötülüğe gereksinim vardır’’ savındaki kötülük insanların yaşadığı çaresizlik duygusunu ifade eder. Sistemde hiçbir şey yapamayacaklarını, hiçbir şeyi değiştiremeyeceklerini, işe uygulanacak hayallerin yaratıcıkların ve buluşçuluğun olmadığını hisseden insanlar, bu durum karşısında depresif hale gelirler. Depresyon, modern çağda örgütlerde insan beynini kemiren salgın hastalıkları andıran boyutlara ulamıştır. Hiçbir birey toplumu ve örgütü değiştiremez ama bireyler kendilerini, özellikle de kendilerine yol gösteren zihin yapılarını değiştirebilirler, yol haritalarını oluşturabilirler veya yeniden değiştirebilirler. Bu anlamda örgütlerde bireysel devrim geçerliliğini sürdürmektedir. Böylece örgütün ‘’ruh’’ kazanması ve kan hareketliliği sağlanmış olur.

Modern örgütlerin karşılaşabileceği en büyük tehlike, örgütlerin yapı, süreç ve sistemleri devam ederken ruhlarının ölmesidir. Ruhun ölmesi örgütün ileriye doğru bakışını, yaşama şansını ortadan kaldırır. Örgüt dışarıdan etkin ve verimli çalışmakla birlikte hareket enerjisini ve varlık nedenini kaybetmiştir. Örgüt artık içsel ölümle tanışmıştır. Bireyin sürekli olarak bireyliği vurgulamasına karşın aslında kendisine kayıtsız kalan bir dünyada ve örgütte duygusal olarak varlığını sürdürmesi önemli bir olgudur. İnsan potansiyelini harcayan modern örgüt artık ruhlarını da ele geçirmeye hazırdır. Modern toplu yaşamın boyutlarının büyüklüğü yüzünden bireylerin göz ardı edildiği, yok edici kaygının birer belirtisi olan çaresizlik, kurban edilmişlik ve tecrit edilmişlik duyguları hakim olur. Hiçlik korkusu tehdidi altında yaşayan birey edilgenlik tepkisine sığınmaktan başka bir yol görememektedir. Modern toplumun kitleselliği, bir örnekliği bireyin kendisini önemsiz hissetmesine yol açar; bireye, var olmaya hakkı olmadığını, içsel olarak önemsiz hissettirecek kadar yoğun bir etkidir bu. Bireye varlığının, var oluşumun haklılığı duygusunu yeniden kazandırmak örgütlerin temel görevlerinden biri olmalıdır. Var oluşunu duyumsamak ve ilan etmek bireyin en temel haklarından biridir. Mutlaka haklar ve görevler kesişmelidir.

Modern toplumun büyük ölçüde bilim ile teknolojinin yaratıcısıdır. Bizler örgütlerde büyük bir duygusal bedel ödeyerek yaşamaya çalışmaktayız. Ekonomik kazanç ile duygusal maliyetler arasındaki fark her gün açılmaktadır. Örgütler insan yaşamı üzerinde varoluşsal, çoğunlukla travmatik etkiye sahiptir. İz bırakan, yaralayıcı etkilerinin iyileştirilmesi zaman alır ve belki de imkansızdır. Bellek yıllar boyunca resim biriktirmiştir. Bunlar olaylardan, uzamlardan, sahnelerden, atmosferlerden, oluşma resimlerdir. Aynı zamanda, duygusal risk alanlarını oluşturmamız gerekir. İnsanlar karşılıklı ilişkilerinde riskler almalıdır. Bayatlığı, artığı, vasatlığı bir değer ve bir ideoloji olarak sahiplenmek, bir kültürel değer olarak algılamak örgütlerin kolayına gelmektedir. İnsani değerleri öne çıkaran yaklaşımları, inançları ve değerleri bir kültürel gelişim içerisinde değerlendirmek gerekir. Yüzeysel kavramlarla yüzeyselliği ulaşmayı amaçlamak artık genel geçer bir kural haline gelmiştir. Bu dar sığ kuralı yıkmak ve özellikle beyinde yıkmak gerekir. Önce bireysel sonra örgütsel devrimle. Örgütleri sığ kokan, durgun bir bataklıktan; akan, devinen ve sürekli yenilenen ırmağa dönüştürmek elimizdedir.

Saygılarımla,
iKMania

Devamını oku... »

HR Scorecard Uygulaması

2 yorum

HR Scorecard Uygulaması

Merhaba. Türkiye’de kurum karnesi olarak geçen ve ilk defa bankalarda performans yönetimde uygulanmaya başlanan Balans Skor Kart uygulamasından yola çıkarak son zamanlarda stratejik insan kaynaklarının en önemli ayağından birisi olarak HR Scorecard uygulaması yapılmaktadır. Yurtdışı tabanlı olan bu uygulamada Balans Skor Kartta yer alan 4 unsur olan finansal boyut, operasyonel boyut, müşteri boyutu ve İK boyutunda sadece İK kısmının uygulanmasından oluşur. Huselid, Becker ve Ulrich’in geliştirdiği bu HR Scorecard modelinde çeşitli İK metrik setleriyle beraber operasyonel ve stratejik İK verilerinin girdisi incelenmektedir.

HR Scorecard Neden Önemlidir?

İşverenin ve dolayısıyla işletmenin en önemli stratejik ortağı İK departmanıdır.  Jac Fitz-Enz’in dediği gibi ; “iş dünyası sayılar oyunudur ve eğer organizasyonun merkezinde yer almak istiyorsa, İK sayılarla ve somut verilerle konuşmalıdır.” İnsan kaynaklarının tepe yönetimin gözünde değer kazanabilmesi, işletmenin performansına olan katkısını açık bir şekilde ortaya koyabilmesinden geçmektedir. Bunun sonucuda bu tarz HR Scorecard uygulamasından geçmektedir.

HR Scorecard işletme stratejisinin uygulanmasına odaklandığı için içereceği ölçüm araçları da işletmeden işletmeye değişebilmektedir. Başka deyişle tek bir HR Scorecard modelinden bahsetmek mümkün değildir. Modeller birbirinden farklı olabilmekle birlikte her HR Scorecard’ın iki temel amacı bulunmaktadır. İnsan kaynaklarını stratejik bir varlık olarak yönetmek ve insan kaynaklarının firmanın finansal sonuçlarına katkılarını ortaya koymak.
HR Scorecard’ın Boyutları ve Temel Kavramları

HR Scorecard, Kaplan ve Norton’un Balanced Scorecard modelini temel almakla birlikte, Balanced Scorecard’tan farklı boyutlara sahiptir. Balanced Scorecard 4 temel sorunun yanıtını aramayı hedeflerken HR Scorecard 5 temel sorunun yanıtlanmasına odaklanmaktadır. Bu sorular insan kaynakları yönetim sistemini oluşturan profesyonellerin yetkinliklerinden başlamakta ve stratejinin uygulanmasına yardımcı olan çalışanların davranışları ile son bulmaktadır. Sorular neden sonuç ilişkisi dahilinde belli bir sıra içerisinde sıralanmaktadır. Sorular şöyledir.

i.                     İnsan kaynakları yöneticileri işletmenin ihtiyaçlarına uygun bir insan kaynakları yönetim sistemi oluşturmak ve yerleştirmek için gerekli yetkinliklere sahip mi?

ii.                   Uygun insan kaynakları uygulamaları oluşturulmuş ve yerleştirilmiş mi? (örneğin; firma geçerli işe alım yöntemleri kullanıyor mu? Bu yöntemlerin kullanımı çalışanların daha iyi performans göstermesine yol açıyor mu?)

iii.                 İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları kendi içinde tutarlı mı? (iç tutarlılık) ve işletmenin ihtiyaçları ile uyumlu mu? (dış tutarlılık)

iv.                 Çalışanlar stratejinin hızlı bir şekilde uygulanmasına yardımcı olacak davranışlar sergiliyor mu?

v.                   İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları, işletmenin sonuçlarına etkide bulunma amacına hizmet edecek tarzda etkin maliyet anlayışı çerçevesinde gerçekleşiyor mu?

Boyutların farklılığına karşın her iki Scorecard’da da ilgili soruların yanıtları aşağıdaki kriterler doğrultusunda takip edilmektedir. Buna göre HR Scorecard ile Balanced Scorecard benzer bir şekilde, kriterlerini izleme ve değerlendirme amacıyla aşağıdaki dört kriteri kullanmaktadır:

Amaç: Ölçülmesi arzulanan yapı
Ölçüm: Ölçüm aracı ya da ne ile ölçüm yapılacağı
Hedef: Ölçüm aracının birimi cinsinden ulaşılması arzu edilen durum
Faaliyet: Hedefe ulaşmak için yapılması gereken faaliyetler

HR Scorecard’da İnsan Kaynakları Metrik Setleri

Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi

Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi (High Performance Working Systems, HPWS), insan kaynakları yönetim sisteminin stratejik etkisinin ortaya çıkarılması amacıyla geliştirilmiş bir kavramdır. Buna göre HPWS; özenle oluşturulmuş işe alım prosedürlerini, performansa bağlı ücretlendirme sistemini ve işletmenin ihtiyaçları ile bağlantılı gelişim ve eğitim faaliyetlerini içeren insan kaynakları yönetim sistemlerini ifade etmektedir.

Başka bir deyişle HPWS, insan kaynakları sistemini oluşturan her sürecin organizasyonun bütününde insan sermayesini maksimize edecek şekilde tasarlanmış olmasını içermektedir. Buna göre HPWS, insan kaynaklarının değer yaratabilmesi için işletmenin insan kaynakları sistemindeki unsurları sürekli olarak yüksek performanslı bir çalışma gücünü destekleyen, vurgulayan ve pekiştiren bir yapıya ulaştırır.

HPWS’nin üç temel özelliği bulunmaktadır (Becker vd., 2001)

İşe alma ve terfi kararlarını geçerli yetkinlik modelleri ile ilişkilendirir.

Firmanın stratejilerini uygulaması için gerekli olan becerilere zamanında ve etkin bir biçimde destek sağlayacak stratejiler geliştirir.

Ücretlendirme ve performans yönetimi politikalarını yüksek performanslı çalışanları motive edecek; onları işletmede kalıcı kılacak ve işletmeyi onlar için cazip hale getirecek şekilde oluşturur.

İnsan kaynakları uygulamalarının işletme performansı üzerinde etkili olduğu çeşitli araştırma sonuçları ile desteklenmektedir. Yine Becker ve Huselid’in yaptıkları bir araştırma  sonucuna  göre  işletmeye  alınacak  personelde  seçici  davranılmasının işletme performansını olumlu şekilde etkilediği saptanmıştır. 

Örnek Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi İK Metrikleri

İş performansına göre ortalama ücret artışı Yedekleme oranı
Çalışan başına yetkinlik geliştirme maliyeti Firma ücretlerinin rakiplerin ücretlerine oranı Matriks takımların sayısı ve niteliği
Üretilen ve/veya uygulamaya konulan öneri sayısı Ücreti performansa bağlı çalışanların oranı Gelişim planına sahip çalışanların oranı
Riske edilen ücret toplamı oranı
Çalışan geribildirim sistemlerinin kalitesi Performans değerleme puanlarının aralığı (dağılımı) İş sınıflarına göre ücret artış aralıkları

HPWS’nin HR Scorecard için önemi, HR Scorecard’da hangi ölçümlerin kullanılacağını belirlemede ortaya çıkmaktadır. Ölçümler belirlenirken amaç, genel anlamda her bir insan kaynakları uygulamasının performansını saptamaktır. (örneğin; işe alınanların kaçta kaçı geçerli bir seçme metoduna göre işe alındı; ya da yeni bir çalışan yılda kaç saat eğitim alıyor?)

HPWS’nin bir işletmeyi diğerlerinden farklı ve başarılı kılan temel unsur olması her işletme için özgün olmasını gerektirmektedir. Aksi halde başkaları tarafından kolaylıkla kopyalanabilir (ya da bir başka işletmeden kopyalanmış) bir HPWS, işletme için bir rekabet avantajı yaratma özelliğine sahip olamayacak ve işletmenin başarısına anlamlı bir katkı sağlayamayacaktır (Becker vd., 1997).

İnsan Kaynakları Etkinliği

İnsan kaynaklarının etkinliğini ölçmek amacıyla uygulamada yaygın olarak kıyaslama çalışmaları ve çeşitli maliyet standartlarında faydalanılmaktadır. Düşünürler etkinlik ölçümleri konusunda yapılması gerekenin söz konusu ölçümleri temel ve stratejik olarak ikiye ayırmak olduğunu belirtmektedir:

Temel Etkinlik Ölçümleri: Bu ölçümler işletmenin stratejisini uygulamaya doğrudan faydası olmayan insan kaynakları harcamaları ile ilgilidir. Örneğin; ek olanakların toplam ücretler içerisindeki payı; çalışan başına düşen tazminat tutarı; insan kaynakları bilgi sistemine yapılan verilerin doğruluk yüzdesi gibi

Stratejik Etkinlik Ölçümleri: Bu ölçümler ise insan kaynakları uygulamaları sonuçlarını oluşturmak amacıyla oluşturulmuş insan kaynakları uygulamalarının etkinliğini ölçmek amacıya yapılan değerlendirmelerdir. Örneğin; kişi başı işe alma maliyeti; kişi başı eğitim maliyeti; çalışan başına düşen insan kaynakları maliyeti gibi.

İnsan Kaynakları Etkinlik Ölçümlerine Örnekler

İş kategorilerine göre devamsızlık oranı İş kazası maliyetleri
Ortalama kıdem
Ortalama çatışma çözümleme süresi Uygulamaların mevzuata uygunluğu Yılda eğitime ayrılan gün sayısı
Kişi başı eğitim maliyeti
Satışların yüzdesi olarak İK bütçesi Çalışan başına İK maliyeti
İK maliyeti / toplam maliyet Açık pozisyon kapatma süresi
Çalışanların ücretlendirme maliyetleri Eğitimlere katılan çalışanların oranı İş kategorilerine göre devir oranı Devir oranı maliyetleri
HR SCORECARD UYGULAMA  SÜRECİ

Becker, Huselid ve Ulrich, HR Scorecard’ı oluşturmak için 7 aşamalı bir model önermektedir. Belirtilen aşamaların tasarlanması ve uygulamaya geçirilmesi hayata geçirilmesi en az 6 ay alabilmektedir.

İşletme Stratejisinin Açık Bir Şekilde Tanımlanması: Stratejik insan kaynakları yönetiminin başarılı olabilmesi için öncelikle, işletmenin stratejik ihtiyaçlarını doğru bir biçimde belirlemesi gerekmektedir. Öte yandan işletmenin başarılı olması için kritik öneme sahip ihtiyaçların belirlenmesi kadar, insan kaynakları yönetiminin bu ihtiyaçların karşılanmasında nasıl etkili bir rol üstlenebileceği de üzerinde durulması gereken bir başka konudur. Bu nedenle insan kaynakları yöneticisinin stratejinin neyi içerdiğine odaklanmanın yanısıra stratejinin nasıl uygulanacağı üzerine odaklanması gerekmektedir. Aksi halde stratejik hedefler son derece genel kalacaktır ve bu durum çalışanların söz konusu hedeflere ulaşmak için nasıl bir aksiyon alacakları konusunda belirsizlik yaratacaktır.

İnsan Kaynaklarının İşletme İçin Stratejik Bir Varlık Olduğunun Ortaya Konması: Strateji açık bir şekilde belirlendikten sonra insan kaynakları profesyonellerinin yapması gereken insan kaynaklarının “neden” ve “nasıl” bu stratejiyi destekleyeceğini işletmeye özel durumlardan yararlanarak ortaya koymaktır. Başka deyişle insan kaynakları yönetimi ne kadar iyi ise kapsam olarak insan kaynakları dışında olan unsurlar da o kadar iyi olmaktadır.

Strateji Haritası Oluşturmak: Strateji haritası hangi organizasyonel süreçlerin işletmeyi başarıya götürdüğü konusunda çeşitli hipotezler ya da varsayımlardan oluşmaktadır. Bu hipotezler performansa yol açan unsurlarda hedeflere ulaşıldığında ve bunların etkilerinin firma performansına etkisi gözlemlendiğinde geçerlilik kazanacaktır.

Strateji Haritasında İnsan Kaynakları Sonuçlarını Belirlemek: Bu aşamada yapılması gereken, hangi insan kaynakları sonuçlarının strateji haritasında yer alan ve işletme performansına etki eden unsurları desteklemekte olduğu üzerinde düşünmektir. Bu amaçla yetkinlikler, ödüllendirme ve iş organizasyonu gibi stratejik davranışlar üzerine odaklanılması gerekmektedir. Örneğin; işletmenin çalışan devir oranının düşük olmasının (=insan kaynakları sonucu) Ar-Ge departmanının iş yapma süresini (=işletme performansına etki eden unsur) azalttığına karar   verilebilir.   Bu   örnekte   çalışanın   kalıcılığı   önemli   bir insan kaynakları kolaylaştırıcısıdır. İnsan kaynakları yöneticisinin bu ilişkinin farkına varması, Ar-Ge çalışanlarının uzun süreli kıdeme sahip olması için politikalar (piyasa ortalamasının üzerinde maaş ya da ikramiye verilmesi gibi) üretmesine yol açacaktır.

İnsan kaynakları uygulamaları birbirleri ile etkileşim içerisinde olan uygulamalardır. Başka deyişle bir insan kaynakları uygulamasının çalışan üzerinde yarattığı etki bir diğer insan kaynakları uygulaması ile pekişebilmektedir. Bu doğrultuda strateji haritasında insan kaynakları uygulamalarının işletme sonuçları üzerindeki etkisini düşünürken tek bir insan kaynakları uygulamasına odaklanmak yerine birden fazla uygulamayı dikkate almak daha doğru bir yaklaşım olacaktır.

İnsan Kaynakları Sistemini İnsan Kaynakları Sonuçlarına Uyumlu Hale Getirmek: Bu aşamada insan kaynakları yöneticisinin, bir önceki aşamada belirlediği insan kaynakları sonuçlarına ulaşabilmek için insan kaynaklarını nasıl yapılandıracağı (ödüllendirme sistemi, yetkinlikler vd.) üzerinde düşünmesi gerekmektedir.

Stratejik İnsan Kaynakları Ölçüm Sistemini Tasarlamak: Bu aşamada insan kaynakları ölçüm sisteminin tasarlanması gerekmektedir. İnsan kaynakları-performans ilişkisini tam olarak ölçebilmek için doğru insan kaynakları performans öncüleri ve kolaylaştırıcıları seçmek, doğru ölçümleri saptamak gerekmektedir.

Ölçmeye Dayalı Yönetim Sistemini Uygulamak: Bu aşamada insan kaynakları sonuçlarının düzenli olarak gözden geçirilmesi gerekmektedir. Böylelikle söz konusu insan kaynakları sonuçlarının stratejik öneme sahip olup olmadıkları kontrol edilmiş olacak ve artık stratejik role sahip olmadığı düşünülen insan kaynakları kolaylaştırıcısı ve insan kaynakları performans öncüleri yenileri ile değiştirilebilecektir.

Son olarak örnek bir HR Scorecard nasıl olur şeklinde örneği resimlerde görebilirsiniz. Örnekteki sayısal veriler herhangi bir şirketi temsil etmemektedir. Şablon tamamen örnek olarak hazırlanmıştır. Zaten İK bir kültür işidir, copy-paste ile yürümez.

Saygılarımla,
iKMania








KAYNAKÇA

Becker, B.E., Huselid, M. ve Ulrich D. (2001). The HR Scorecard, Linking People, Strategy and Performance. Boston: Harvard Business School Press.

Elswick, J. (2001). Scorecard broadens HR’s strategic reach. Employee Benefit News. Vol 15/4: 1513-1517.

Kaplan, R.S. ve D.P.Norton. (1999). Balanced Scorecard, Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Nelson, P. (2002, 05 March). Is the Balanced Scorecard HR’s Ticket to the Board?. Personnel Today http://www.personneltoday.com/pt_archive/arch_details.asp?ID=11507& Source=1

Solomon, C.M.. (2000). Putting HR on the Scorecard. Workforce. Vol: 79/3: 94- 98.

Devamını oku... »