HR Scorecard Uygulaması

HR Scorecard Uygulaması

Merhaba. Türkiye’de kurum karnesi olarak geçen ve ilk defa bankalarda performans yönetimde uygulanmaya başlanan Balans Skor Kart uygulamasından yola çıkarak son zamanlarda stratejik insan kaynaklarının en önemli ayağından birisi olarak HR Scorecard uygulaması yapılmaktadır. Yurtdışı tabanlı olan bu uygulamada Balans Skor Kartta yer alan 4 unsur olan finansal boyut, operasyonel boyut, müşteri boyutu ve İK boyutunda sadece İK kısmının uygulanmasından oluşur. Huselid, Becker ve Ulrich’in geliştirdiği bu HR Scorecard modelinde çeşitli İK metrik setleriyle beraber operasyonel ve stratejik İK verilerinin girdisi incelenmektedir.

HR Scorecard Neden Önemlidir?

İşverenin ve dolayısıyla işletmenin en önemli stratejik ortağı İK departmanıdır.  Jac Fitz-Enz’in dediği gibi ; “iş dünyası sayılar oyunudur ve eğer organizasyonun merkezinde yer almak istiyorsa, İK sayılarla ve somut verilerle konuşmalıdır.” İnsan kaynaklarının tepe yönetimin gözünde değer kazanabilmesi, işletmenin performansına olan katkısını açık bir şekilde ortaya koyabilmesinden geçmektedir. Bunun sonucuda bu tarz HR Scorecard uygulamasından geçmektedir.

HR Scorecard işletme stratejisinin uygulanmasına odaklandığı için içereceği ölçüm araçları da işletmeden işletmeye değişebilmektedir. Başka deyişle tek bir HR Scorecard modelinden bahsetmek mümkün değildir. Modeller birbirinden farklı olabilmekle birlikte her HR Scorecard’ın iki temel amacı bulunmaktadır. İnsan kaynaklarını stratejik bir varlık olarak yönetmek ve insan kaynaklarının firmanın finansal sonuçlarına katkılarını ortaya koymak.

HR Scorecard’ın Boyutları ve Temel Kavramları

HR Scorecard, Kaplan ve Norton’un Balanced Scorecard modelini temel almakla birlikte, Balanced Scorecard’tan farklı boyutlara sahiptir. Balanced Scorecard 4 temel sorunun yanıtını aramayı hedeflerken HR Scorecard 5 temel sorunun yanıtlanmasına odaklanmaktadır. Bu sorular insan kaynakları yönetim sistemini oluşturan profesyonellerin yetkinliklerinden başlamakta ve stratejinin uygulanmasına yardımcı olan çalışanların davranışları ile son bulmaktadır. Sorular neden sonuç ilişkisi dahilinde belli bir sıra içerisinde sıralanmaktadır. Sorular şöyledir.

i.                     İnsan kaynakları yöneticileri işletmenin ihtiyaçlarına uygun bir insan kaynakları yönetim sistemi oluşturmak ve yerleştirmek için gerekli yetkinliklere sahip mi?

ii.                   Uygun insan kaynakları uygulamaları oluşturulmuş ve yerleştirilmiş mi? (örneğin; firma geçerli işe alım yöntemleri kullanıyor mu? Bu yöntemlerin kullanımı çalışanların daha iyi performans göstermesine yol açıyor mu?)

iii.                 İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları kendi içinde tutarlı mı? (iç tutarlılık) ve işletmenin ihtiyaçları ile uyumlu mu? (dış tutarlılık)

iv.                 Çalışanlar stratejinin hızlı bir şekilde uygulanmasına yardımcı olacak davranışlar sergiliyor mu?

v.                   İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları, işletmenin sonuçlarına etkide bulunma amacına hizmet edecek tarzda etkin maliyet anlayışı çerçevesinde gerçekleşiyor mu?

Boyutların farklılığına karşın her iki Scorecard’da da ilgili soruların yanıtları aşağıdaki kriterler doğrultusunda takip edilmektedir. Buna göre HR Scorecard ile Balanced Scorecard benzer bir şekilde, kriterlerini izleme ve değerlendirme amacıyla aşağıdaki dört kriteri kullanmaktadır:

Amaç: Ölçülmesi arzulanan yapı

Ölçüm: Ölçüm aracı ya da ne ile ölçüm yapılacağı

Hedef: Ölçüm aracının birimi cinsinden ulaşılması arzu edilen durum

Faaliyet: Hedefe ulaşmak için yapılması gereken faaliyetler

HR Scorecard’da İnsan Kaynakları Metrik Setleri

Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi

Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi (High Performance Working Systems, HPWS), insan kaynakları yönetim sisteminin stratejik etkisinin ortaya çıkarılması amacıyla geliştirilmiş bir kavramdır. Buna göre HPWS; özenle oluşturulmuş işe alım prosedürlerini, performansa bağlı ücretlendirme sistemini ve işletmenin ihtiyaçları ile bağlantılı gelişim ve eğitim faaliyetlerini içeren insan kaynakları yönetim sistemlerini ifade etmektedir.

Başka bir deyişle HPWS, insan kaynakları sistemini oluşturan her sürecin organizasyonun bütününde insan sermayesini maksimize edecek şekilde tasarlanmış olmasını içermektedir. Buna göre HPWS, insan kaynaklarının değer yaratabilmesi için işletmenin insan kaynakları sistemindeki unsurları sürekli olarak yüksek performanslı bir çalışma gücünü destekleyen, vurgulayan ve pekiştiren bir yapıya ulaştırır.

HPWS’nin üç temel özelliği bulunmaktadır (Becker vd., 2001)

İşe alma ve terfi kararlarını geçerli yetkinlik modelleri ile ilişkilendirir.

Firmanın stratejilerini uygulaması için gerekli olan becerilere zamanında ve etkin bir biçimde destek sağlayacak stratejiler geliştirir.

Ücretlendirme ve performans yönetimi politikalarını yüksek performanslı çalışanları motive edecek; onları işletmede kalıcı kılacak ve işletmeyi onlar için cazip hale getirecek şekilde oluşturur.

İnsan kaynakları uygulamalarının işletme performansı üzerinde etkili olduğu çeşitli araştırma sonuçları ile desteklenmektedir. Yine Becker ve Huselid’in yaptıkları bir araştırma  sonucuna  göre  işletmeye  alınacak  personelde  seçici  davranılmasının işletme performansını olumlu şekilde etkilediği saptanmıştır. 

Örnek Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi İK Metrikleri

İş performansına göre ortalama ücret artışı Yedekleme oranı

Çalışan başına yetkinlik geliştirme maliyeti Firma ücretlerinin rakiplerin ücretlerine oranı Matriks takımların sayısı ve niteliği

Üretilen ve/veya uygulamaya konulan öneri sayısı Ücreti performansa bağlı çalışanların oranı Gelişim planına sahip çalışanların oranı

Riske edilen ücret toplamı oranı

Çalışan geribildirim sistemlerinin kalitesi Performans değerleme puanlarının aralığı (dağılımı) İş sınıflarına göre ücret artış aralıkları

HPWS’nin HR Scorecard için önemi, HR Scorecard’da hangi ölçümlerin kullanılacağını belirlemede ortaya çıkmaktadır. Ölçümler belirlenirken amaç, genel anlamda her bir insan kaynakları uygulamasının performansını saptamaktır. (örneğin; işe alınanların kaçta kaçı geçerli bir seçme metoduna göre işe alındı; ya da yeni bir çalışan yılda kaç saat eğitim alıyor?)

HPWS’nin bir işletmeyi diğerlerinden farklı ve başarılı kılan temel unsur olması her işletme için özgün olmasını gerektirmektedir. Aksi halde başkaları tarafından kolaylıkla kopyalanabilir (ya da bir başka işletmeden kopyalanmış) bir HPWS, işletme için bir rekabet avantajı yaratma özelliğine sahip olamayacak ve işletmenin başarısına anlamlı bir katkı sağlayamayacaktır (Becker vd., 1997).

İnsan Kaynakları Etkinliği

İnsan kaynaklarının etkinliğini ölçmek amacıyla uygulamada yaygın olarak kıyaslama çalışmaları ve çeşitli maliyet standartlarında faydalanılmaktadır. Düşünürler etkinlik ölçümleri konusunda yapılması gerekenin söz konusu ölçümleri temel ve stratejik olarak ikiye ayırmak olduğunu belirtmektedir:

Temel Etkinlik Ölçümleri: Bu ölçümler işletmenin stratejisini uygulamaya doğrudan faydası olmayan insan kaynakları harcamaları ile ilgilidir. Örneğin; ek olanakların toplam ücretler içerisindeki payı; çalışan başına düşen tazminat tutarı; insan kaynakları bilgi sistemine yapılan verilerin doğruluk yüzdesi gibi

Stratejik Etkinlik Ölçümleri: Bu ölçümler ise insan kaynakları uygulamaları sonuçlarını oluşturmak amacıyla oluşturulmuş insan kaynakları uygulamalarının etkinliğini ölçmek amacıya yapılan değerlendirmelerdir. Örneğin; kişi başı işe alma maliyeti; kişi başı eğitim maliyeti; çalışan başına düşen insan kaynakları maliyeti gibi.

İnsan Kaynakları Etkinlik Ölçümlerine Örnekler

İş kategorilerine göre devamsızlık oranı İş kazası maliyetleri

Ortalama kıdem

Ortalama çatışma çözümleme süresi Uygulamaların mevzuata uygunluğu Yılda eğitime ayrılan gün sayısı

Kişi başı eğitim maliyeti

Satışların yüzdesi olarak İK bütçesi Çalışan başına İK maliyeti

İK maliyeti / toplam maliyet Açık pozisyon kapatma süresi

Çalışanların ücretlendirme maliyetleri Eğitimlere katılan çalışanların oranı İş kategorilerine göre devir oranı Devir oranı maliyetleri

HR SCORECARD UYGULAMA  SÜRECİ

Becker, Huselid ve Ulrich, HR Scorecard’ı oluşturmak için 7 aşamalı bir model önermektedir. Belirtilen aşamaların tasarlanması ve uygulamaya geçirilmesi hayata geçirilmesi en az 6 ay alabilmektedir.

İşletme Stratejisinin Açık Bir Şekilde Tanımlanması: Stratejik insan kaynakları yönetiminin başarılı olabilmesi için öncelikle, işletmenin stratejik ihtiyaçlarını doğru bir biçimde belirlemesi gerekmektedir. Öte yandan işletmenin başarılı olması için kritik öneme sahip ihtiyaçların belirlenmesi kadar, insan kaynakları yönetiminin bu ihtiyaçların karşılanmasında nasıl etkili bir rol üstlenebileceği de üzerinde durulması gereken bir başka konudur. Bu nedenle insan kaynakları yöneticisinin stratejinin neyi içerdiğine odaklanmanın yanısıra stratejinin nasıl uygulanacağı üzerine odaklanması gerekmektedir. Aksi halde stratejik hedefler son derece genel kalacaktır ve bu durum çalışanların söz konusu hedeflere ulaşmak için nasıl bir aksiyon alacakları konusunda belirsizlik yaratacaktır.

İnsan Kaynaklarının İşletme İçin Stratejik Bir Varlık Olduğunun Ortaya Konması: Strateji açık bir şekilde belirlendikten sonra insan kaynakları profesyonellerinin yapması gereken insan kaynaklarının “neden” ve “nasıl” bu stratejiyi destekleyeceğini işletmeye özel durumlardan yararlanarak ortaya koymaktır. Başka deyişle insan kaynakları yönetimi ne kadar iyi ise kapsam olarak insan kaynakları dışında olan unsurlar da o kadar iyi olmaktadır.

Strateji Haritası Oluşturmak: Strateji haritası hangi organizasyonel süreçlerin işletmeyi başarıya götürdüğü konusunda çeşitli hipotezler ya da varsayımlardan oluşmaktadır. Bu hipotezler performansa yol açan unsurlarda hedeflere ulaşıldığında ve bunların etkilerinin firma performansına etkisi gözlemlendiğinde geçerlilik kazanacaktır.

Strateji Haritasında İnsan Kaynakları Sonuçlarını Belirlemek: Bu aşamada yapılması gereken, hangi insan kaynakları sonuçlarının strateji haritasında yer alan ve işletme performansına etki eden unsurları desteklemekte olduğu üzerinde düşünmektir. Bu amaçla yetkinlikler, ödüllendirme ve iş organizasyonu gibi stratejik davranışlar üzerine odaklanılması gerekmektedir. Örneğin; işletmenin çalışan devir oranının düşük olmasının (=insan kaynakları sonucu) Ar-Ge departmanının iş yapma süresini (=işletme performansına etki eden unsur) azalttığına karar   verilebilir.   Bu   örnekte   çalışanın   kalıcılığı   önemli   bir insan kaynakları kolaylaştırıcısıdır. İnsan kaynakları yöneticisinin bu ilişkinin farkına varması, Ar-Ge çalışanlarının uzun süreli kıdeme sahip olması için politikalar (piyasa ortalamasının üzerinde maaş ya da ikramiye verilmesi gibi) üretmesine yol açacaktır.

İnsan kaynakları uygulamaları birbirleri ile etkileşim içerisinde olan uygulamalardır. Başka deyişle bir insan kaynakları uygulamasının çalışan üzerinde yarattığı etki bir diğer insan kaynakları uygulaması ile pekişebilmektedir. Bu doğrultuda strateji haritasında insan kaynakları uygulamalarının işletme sonuçları üzerindeki etkisini düşünürken tek bir insan kaynakları uygulamasına odaklanmak yerine birden fazla uygulamayı dikkate almak daha doğru bir yaklaşım olacaktır.

İnsan Kaynakları Sistemini İnsan Kaynakları Sonuçlarına Uyumlu Hale Getirmek: Bu aşamada insan kaynakları yöneticisinin, bir önceki aşamada belirlediği insan kaynakları sonuçlarına ulaşabilmek için insan kaynaklarını nasıl yapılandıracağı (ödüllendirme sistemi, yetkinlikler vd.) üzerinde düşünmesi gerekmektedir.

Stratejik İnsan Kaynakları Ölçüm Sistemini Tasarlamak: Bu aşamada insan kaynakları ölçüm sisteminin tasarlanması gerekmektedir. İnsan kaynakları-performans ilişkisini tam olarak ölçebilmek için doğru insan kaynakları performans öncüleri ve kolaylaştırıcıları seçmek, doğru ölçümleri saptamak gerekmektedir.

Ölçmeye Dayalı Yönetim Sistemini Uygulamak: Bu aşamada insan kaynakları sonuçlarının düzenli olarak gözden geçirilmesi gerekmektedir. Böylelikle söz konusu insan kaynakları sonuçlarının stratejik öneme sahip olup olmadıkları kontrol edilmiş olacak ve artık stratejik role sahip olmadığı düşünülen insan kaynakları kolaylaştırıcısı ve insan kaynakları performans öncüleri yenileri ile değiştirilebilecektir.

Son olarak örnek bir HR Scorecard nasıl olur şeklinde örneği resimlerde görebilirsiniz. Örnekteki sayısal veriler herhangi bir şirketi temsil etmemektedir. Şablon tamamen örnek olarak hazırlanmıştır. Zaten İK bir kültür işidir, copy-paste ile yürümez.

Saygılarımla,
iKMania

KAYNAKÇA

Becker, B.E., Huselid, M. ve Ulrich D. (2001). The HR Scorecard, Linking People, Strategy and Performance. Boston: Harvard Business School Press.

Elswick, J. (2001). Scorecard broadens HR’s strategic reach. Employee Benefit News. Vol 15/4: 1513-1517.

Kaplan, R.S. ve D.P.Norton. (1999). Balanced Scorecard, Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Nelson, P. (2002, 05 March). Is the Balanced Scorecard HR’s Ticket to the Board?. Personnel Today http://www.personneltoday.com/pt_archive/arch_details.asp?ID=11507& Source=1

Solomon, C.M.. (2000). Putting HR on the Scorecard. Workforce. Vol: 79/3: 94- 98.