Örgütsel Ruh
Merhaba. Bugünkü yazıda Ege Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
ve Sosyal Bilimler Enstitüsü’nde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yönetim
Geliştirme Yüksek Lisans hocası saygıdeğer Yrd. Doç. Dr. Tamer KEÇEÇİOĞLU’nun örgütsel
ruh ve örgüt kültürü üzerine yazdığı bir yazıyı paylaşıyorum. Kendisi blog’um
için özel olarak kaleme aldığı bu yazıyı yayınlarken kendisine bir kez daha teşekkür ederken yazıya aşağıdan ulaşabilirsiniz.
İyi okumalar.
Örgütsel Ruh
Teknolojinin özerkliği günümüz insanının
örgütlerdeki yazgısını seçmesini engellemektedir. İnsanlarının beyinlerinin,
yüreklerini ve hayallerini ele geçirildiği bir örgütsel sistemde karşı çıkış
aslında örgüt insanına bir karşı duruşu ifade eder. Teknoloji ne zaman doğal
bir engel ile karşılaşsa bu engeli ya canlı organizmanın yerine bir makineyi
geçirerek ya da organizmayı artık belirgin olarak organik herhangi bir tepki
ortaya koymayacak şekilde değiştirerek aşar.
Teknoloji ile insanın karşılıklı mücadelesi
aslında örgütü ortaklık biçiminde yaratmak paydasında birleşir. Bu, insanın
teknoloji yaratmaya giderek süreçlere, kararlara, daha az ölçüde aktif olarak
katıldığı anlamına gelir. İnsanın pasifize edilmesi, tek kalıp ve perspektif
ile sınırlandırılması insanı bir katalizör düzeyine indirgemiştir. Örgütlerde
hayal dünyasında olsa da insanların kendilerini iyi hissetmelerini sağlanmaları
istenirken yönetim uygulamaları ve davranışları bunu destekler niteliktedir. Bu
da, insanların yaşamlarının gündelik gerçekliği içinde kendilerini oldukça kötü
ve kendi koşullarınca tuzağa düşmüş hissetmelerini gerektirir. Kapana kısılmış
duygusunda yaşayan insanın etkinlik ve verimliliği en az düzeydedir. ‘’Uğruna
savaşacak herhangi bir iyilik için kötülüğe gereksinim vardır’’ savındaki
kötülük insanların yaşadığı çaresizlik duygusunu ifade eder. Sistemde hiçbir
şey yapamayacaklarını, hiçbir şeyi değiştiremeyeceklerini, işe uygulanacak
hayallerin yaratıcıkların ve buluşçuluğun olmadığını hisseden insanlar, bu
durum karşısında depresif hale gelirler. Depresyon, modern çağda örgütlerde
insan beynini kemiren salgın hastalıkları andıran boyutlara ulamıştır. Hiçbir
birey toplumu ve örgütü değiştiremez ama bireyler kendilerini, özellikle de
kendilerine yol gösteren zihin yapılarını değiştirebilirler, yol haritalarını
oluşturabilirler veya yeniden değiştirebilirler. Bu anlamda örgütlerde bireysel
devrim geçerliliğini sürdürmektedir. Böylece örgütün ‘’ruh’’ kazanması ve kan
hareketliliği sağlanmış olur.
Modern örgütlerin karşılaşabileceği en
büyük tehlike, örgütlerin yapı, süreç ve sistemleri devam ederken ruhlarının
ölmesidir. Ruhun ölmesi örgütün ileriye doğru bakışını, yaşama şansını ortadan
kaldırır. Örgüt dışarıdan etkin ve verimli çalışmakla birlikte hareket enerjisini
ve varlık nedenini kaybetmiştir. Örgüt artık içsel ölümle tanışmıştır. Bireyin
sürekli olarak bireyliği vurgulamasına karşın aslında kendisine kayıtsız kalan
bir dünyada ve örgütte duygusal olarak varlığını sürdürmesi önemli bir olgudur.
İnsan potansiyelini harcayan modern örgüt artık ruhlarını da ele geçirmeye
hazırdır. Modern toplu yaşamın boyutlarının büyüklüğü yüzünden bireylerin göz
ardı edildiği, yok edici kaygının birer belirtisi olan çaresizlik, kurban
edilmişlik ve tecrit edilmişlik duyguları hakim olur. Hiçlik korkusu tehdidi
altında yaşayan birey edilgenlik tepkisine sığınmaktan başka bir yol
görememektedir. Modern toplumun kitleselliği, bir örnekliği bireyin kendisini
önemsiz hissetmesine yol açar; bireye, var olmaya hakkı olmadığını, içsel
olarak önemsiz hissettirecek kadar yoğun bir etkidir bu. Bireye varlığının, var
oluşumun haklılığı duygusunu yeniden kazandırmak örgütlerin temel görevlerinden
biri olmalıdır. Var oluşunu duyumsamak ve ilan etmek bireyin en temel
haklarından biridir. Mutlaka haklar ve görevler kesişmelidir.
Modern toplumun büyük ölçüde bilim ile
teknolojinin yaratıcısıdır. Bizler örgütlerde büyük bir duygusal bedel ödeyerek
yaşamaya çalışmaktayız. Ekonomik kazanç ile duygusal maliyetler arasındaki fark
her gün açılmaktadır. Örgütler insan yaşamı üzerinde varoluşsal, çoğunlukla
travmatik etkiye sahiptir. İz bırakan, yaralayıcı etkilerinin iyileştirilmesi
zaman alır ve belki de imkansızdır. Bellek yıllar boyunca resim biriktirmiştir.
Bunlar olaylardan, uzamlardan, sahnelerden, atmosferlerden, oluşma resimlerdir.
Aynı zamanda, duygusal risk alanlarını oluşturmamız gerekir. İnsanlar
karşılıklı ilişkilerinde riskler almalıdır. Bayatlığı, artığı, vasatlığı bir
değer ve bir ideoloji olarak sahiplenmek, bir kültürel değer olarak algılamak
örgütlerin kolayına gelmektedir. İnsani değerleri öne çıkaran yaklaşımları,
inançları ve değerleri bir kültürel gelişim içerisinde değerlendirmek gerekir. Yüzeysel kavramlarla
yüzeyselliği ulaşmayı amaçlamak artık genel geçer bir kural haline gelmiştir.
Bu dar sığ kuralı yıkmak ve özellikle beyinde yıkmak gerekir. Önce bireysel
sonra örgütsel devrimle. Örgütleri sığ kokan, durgun bir bataklıktan; akan,
devinen ve sürekli yenilenen ırmağa dönüştürmek elimizdedir.
iKMania
HR Scorecard Uygulaması
HR Scorecard Uygulaması
Merhaba.
Türkiye’de kurum karnesi olarak geçen ve ilk defa bankalarda performans
yönetimde uygulanmaya başlanan Balans Skor Kart uygulamasından yola çıkarak son
zamanlarda stratejik insan kaynaklarının en önemli ayağından birisi olarak HR
Scorecard uygulaması yapılmaktadır. Yurtdışı tabanlı olan bu uygulamada Balans
Skor Kartta yer alan 4 unsur olan finansal boyut, operasyonel boyut, müşteri
boyutu ve İK boyutunda sadece İK kısmının uygulanmasından oluşur. Huselid,
Becker ve Ulrich’in geliştirdiği bu HR Scorecard modelinde çeşitli İK metrik
setleriyle beraber operasyonel ve stratejik İK verilerinin girdisi
incelenmektedir.
HR Scorecard Neden Önemlidir?
İşverenin ve dolayısıyla
işletmenin en önemli stratejik ortağı İK departmanıdır. Jac Fitz-Enz’in
dediği gibi ; “iş
dünyası sayılar oyunudur ve eğer organizasyonun merkezinde yer almak istiyorsa,
İK sayılarla ve somut verilerle konuşmalıdır.” İnsan
kaynaklarının tepe yönetimin gözünde değer kazanabilmesi, işletmenin
performansına olan katkısını açık bir şekilde ortaya koyabilmesinden
geçmektedir. Bunun sonucuda bu tarz HR Scorecard uygulamasından geçmektedir.
HR
Scorecard işletme stratejisinin uygulanmasına odaklandığı için içereceği ölçüm
araçları da işletmeden işletmeye değişebilmektedir. Başka deyişle tek bir HR
Scorecard modelinden bahsetmek mümkün değildir. Modeller birbirinden farklı
olabilmekle birlikte her HR Scorecard’ın iki temel amacı bulunmaktadır. İnsan
kaynaklarını stratejik bir varlık olarak yönetmek ve insan kaynaklarının
firmanın finansal sonuçlarına katkılarını ortaya koymak.
HR Scorecard’ın Boyutları ve Temel Kavramları
HR Scorecard, Kaplan ve Norton’un
Balanced Scorecard modelini temel almakla birlikte, Balanced Scorecard’tan
farklı boyutlara sahiptir. Balanced Scorecard 4 temel sorunun yanıtını aramayı
hedeflerken HR Scorecard 5 temel sorunun yanıtlanmasına odaklanmaktadır. Bu
sorular insan kaynakları yönetim sistemini oluşturan profesyonellerin
yetkinliklerinden başlamakta ve stratejinin uygulanmasına yardımcı olan
çalışanların davranışları ile son bulmaktadır. Sorular neden sonuç ilişkisi
dahilinde belli bir sıra içerisinde sıralanmaktadır. Sorular şöyledir.
i.
İnsan kaynakları yöneticileri işletmenin ihtiyaçlarına uygun bir insan
kaynakları yönetim sistemi oluşturmak ve yerleştirmek için gerekli
yetkinliklere sahip mi?
ii.
Uygun insan kaynakları uygulamaları oluşturulmuş ve yerleştirilmiş mi?
(örneğin; firma geçerli işe alım yöntemleri kullanıyor mu? Bu yöntemlerin
kullanımı çalışanların daha iyi performans göstermesine yol açıyor mu?)
iii.
İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları kendi içinde tutarlı mı? (iç tutarlılık)
ve işletmenin ihtiyaçları ile uyumlu mu? (dış tutarlılık)
iv.
Çalışanlar stratejinin hızlı bir şekilde uygulanmasına yardımcı olacak
davranışlar sergiliyor mu?
v.
İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları, işletmenin sonuçlarına etkide
bulunma amacına hizmet edecek tarzda etkin maliyet anlayışı çerçevesinde
gerçekleşiyor mu?
Boyutların farklılığına karşın her iki Scorecard’da da ilgili soruların
yanıtları aşağıdaki kriterler doğrultusunda takip edilmektedir. Buna göre HR
Scorecard ile Balanced Scorecard benzer bir şekilde, kriterlerini izleme ve
değerlendirme amacıyla aşağıdaki dört kriteri kullanmaktadır:
Amaç: Ölçülmesi arzulanan yapı
Ölçüm: Ölçüm aracı ya da ne ile ölçüm
yapılacağı
Hedef: Ölçüm aracının birimi cinsinden
ulaşılması arzu edilen durum
Faaliyet: Hedefe ulaşmak için yapılması
gereken faaliyetler
HR
Scorecard’da İnsan Kaynakları Metrik Setleri
Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi
Yüksek
Performanslı Çalışma Sistemi (High Performance Working Systems, HPWS), insan
kaynakları yönetim sisteminin stratejik etkisinin ortaya çıkarılması amacıyla
geliştirilmiş bir kavramdır. Buna göre HPWS; özenle oluşturulmuş işe alım
prosedürlerini, performansa bağlı ücretlendirme sistemini ve işletmenin
ihtiyaçları ile bağlantılı gelişim ve eğitim faaliyetlerini içeren insan
kaynakları yönetim sistemlerini ifade etmektedir.
Başka
bir deyişle HPWS, insan kaynakları sistemini oluşturan her sürecin
organizasyonun bütününde insan sermayesini maksimize edecek şekilde tasarlanmış
olmasını içermektedir. Buna göre HPWS, insan kaynaklarının değer yaratabilmesi
için işletmenin insan kaynakları sistemindeki unsurları sürekli olarak yüksek
performanslı bir çalışma gücünü destekleyen, vurgulayan ve pekiştiren bir
yapıya ulaştırır.
HPWS’nin üç temel
özelliği bulunmaktadır (Becker vd., 2001)
İşe alma ve terfi kararlarını geçerli
yetkinlik modelleri ile ilişkilendirir.
Firmanın stratejilerini uygulaması için
gerekli olan becerilere zamanında ve etkin bir biçimde destek sağlayacak
stratejiler geliştirir.
Ücretlendirme ve performans yönetimi
politikalarını yüksek performanslı çalışanları motive edecek; onları işletmede
kalıcı kılacak ve işletmeyi onlar için cazip hale getirecek şekilde oluşturur.
İnsan kaynakları uygulamalarının işletme
performansı üzerinde etkili olduğu çeşitli araştırma sonuçları ile
desteklenmektedir. Yine Becker ve Huselid’in yaptıkları bir araştırma sonucuna
göre işletmeye alınacak
personelde seçici davranılmasının işletme performansını olumlu
şekilde etkilediği saptanmıştır.
Örnek Yüksek Performanslı Çalışma
Sistemi İK Metrikleri
İş performansına göre ortalama ücret artışı Yedekleme
oranı
Çalışan başına yetkinlik geliştirme maliyeti Firma
ücretlerinin rakiplerin ücretlerine oranı Matriks takımların sayısı ve niteliği
Üretilen ve/veya uygulamaya konulan öneri sayısı Ücreti
performansa bağlı çalışanların oranı Gelişim planına sahip çalışanların oranı
Riske edilen ücret toplamı oranı
Çalışan geribildirim sistemlerinin kalitesi Performans
değerleme puanlarının aralığı (dağılımı) İş sınıflarına göre ücret artış
aralıkları
HPWS’nin HR Scorecard
için önemi, HR Scorecard’da hangi ölçümlerin kullanılacağını belirlemede ortaya
çıkmaktadır. Ölçümler belirlenirken amaç, genel anlamda her bir insan
kaynakları uygulamasının performansını saptamaktır. (örneğin; işe alınanların kaçta kaçı geçerli
bir seçme metoduna
göre işe alındı;
ya da yeni bir çalışan yılda kaç saat eğitim alıyor?)
HPWS’nin bir işletmeyi
diğerlerinden farklı ve başarılı kılan temel unsur olması her işletme için
özgün olmasını gerektirmektedir. Aksi halde başkaları tarafından kolaylıkla
kopyalanabilir (ya da bir başka işletmeden kopyalanmış) bir HPWS, işletme için
bir rekabet avantajı yaratma özelliğine sahip olamayacak ve işletmenin
başarısına anlamlı bir katkı sağlayamayacaktır (Becker vd., 1997).
İnsan Kaynakları Etkinliği
İnsan kaynaklarının etkinliğini ölçmek amacıyla
uygulamada yaygın olarak
kıyaslama çalışmaları ve çeşitli maliyet standartlarında
faydalanılmaktadır. Düşünürler etkinlik ölçümleri konusunda yapılması gerekenin
söz konusu ölçümleri temel ve stratejik olarak ikiye ayırmak olduğunu
belirtmektedir:
Temel Etkinlik Ölçümleri: Bu ölçümler işletmenin stratejisini uygulamaya doğrudan faydası olmayan
insan kaynakları harcamaları ile ilgilidir.
Örneğin; ek olanakların toplam ücretler içerisindeki payı; çalışan başına
düşen tazminat tutarı; insan kaynakları bilgi sistemine yapılan verilerin doğruluk
yüzdesi gibi
Stratejik Etkinlik Ölçümleri: Bu ölçümler ise insan kaynakları uygulamaları sonuçlarını
oluşturmak amacıyla oluşturulmuş insan kaynakları uygulamalarının etkinliğini
ölçmek amacıya yapılan değerlendirmelerdir. Örneğin; kişi başı işe alma
maliyeti; kişi başı eğitim maliyeti; çalışan başına düşen insan kaynakları maliyeti
gibi.
İnsan
Kaynakları Etkinlik Ölçümlerine Örnekler
İş
kategorilerine göre devamsızlık oranı İş kazası maliyetleri
Ortalama
kıdem
Ortalama
çatışma çözümleme süresi
Uygulamaların mevzuata uygunluğu Yılda eğitime ayrılan gün sayısı
Kişi
başı eğitim maliyeti
Satışların
yüzdesi olarak İK bütçesi Çalışan başına İK maliyeti
İK
maliyeti / toplam maliyet Açık pozisyon kapatma süresi
Çalışanların
ücretlendirme maliyetleri Eğitimlere
katılan çalışanların oranı İş kategorilerine göre devir oranı Devir oranı maliyetleri
HR
SCORECARD UYGULAMA SÜRECİ
Becker, Huselid ve Ulrich,
HR Scorecard’ı oluşturmak için 7 aşamalı bir model önermektedir. Belirtilen
aşamaların tasarlanması ve uygulamaya geçirilmesi hayata geçirilmesi en az 6 ay
alabilmektedir.
İşletme Stratejisinin Açık Bir Şekilde
Tanımlanması: Stratejik insan kaynakları yönetiminin başarılı
olabilmesi için öncelikle, işletmenin stratejik ihtiyaçlarını doğru bir biçimde
belirlemesi gerekmektedir. Öte yandan işletmenin başarılı olması için kritik
öneme sahip ihtiyaçların belirlenmesi kadar, insan kaynakları yönetiminin bu
ihtiyaçların karşılanmasında nasıl etkili bir rol üstlenebileceği de üzerinde
durulması gereken bir başka konudur. Bu nedenle insan kaynakları yöneticisinin
stratejinin neyi içerdiğine odaklanmanın yanısıra stratejinin nasıl
uygulanacağı üzerine odaklanması gerekmektedir. Aksi halde stratejik hedefler
son derece genel kalacaktır ve bu durum çalışanların söz konusu hedeflere
ulaşmak için nasıl bir aksiyon alacakları konusunda belirsizlik yaratacaktır.
İnsan Kaynaklarının İşletme İçin Stratejik
Bir Varlık Olduğunun Ortaya Konması: Strateji açık bir şekilde
belirlendikten sonra insan kaynakları profesyonellerinin yapması gereken insan
kaynaklarının “neden” ve “nasıl” bu stratejiyi destekleyeceğini işletmeye özel
durumlardan yararlanarak ortaya koymaktır. Başka deyişle insan kaynakları
yönetimi ne kadar iyi ise kapsam olarak insan kaynakları dışında olan unsurlar
da o kadar iyi olmaktadır.
Strateji Haritası Oluşturmak:
Strateji haritası hangi organizasyonel süreçlerin işletmeyi başarıya götürdüğü
konusunda çeşitli hipotezler ya da varsayımlardan oluşmaktadır. Bu hipotezler
performansa yol açan unsurlarda hedeflere ulaşıldığında ve bunların etkilerinin
firma performansına etkisi gözlemlendiğinde geçerlilik kazanacaktır.
Strateji Haritasında İnsan Kaynakları Sonuçlarını Belirlemek: Bu aşamada yapılması
gereken, hangi insan kaynakları sonuçlarının strateji haritasında yer alan ve
işletme performansına etki eden unsurları desteklemekte olduğu üzerinde
düşünmektir. Bu amaçla yetkinlikler, ödüllendirme ve iş organizasyonu gibi
stratejik davranışlar üzerine odaklanılması gerekmektedir. Örneğin; işletmenin
çalışan devir oranının düşük olmasının (=insan kaynakları sonucu) Ar-Ge
departmanının iş yapma süresini (=işletme performansına etki eden unsur)
azalttığına karar verilebilir. Bu
örnekte çalışanın kalıcılığı
önemli bir insan kaynakları kolaylaştırıcısıdır.
İnsan kaynakları yöneticisinin bu ilişkinin farkına varması, Ar-Ge
çalışanlarının uzun süreli kıdeme sahip olması için politikalar (piyasa
ortalamasının üzerinde maaş ya da ikramiye verilmesi gibi) üretmesine yol
açacaktır.
İnsan kaynakları uygulamaları birbirleri ile etkileşim
içerisinde olan uygulamalardır. Başka
deyişle bir insan kaynakları uygulamasının çalışan üzerinde yarattığı etki bir
diğer insan kaynakları uygulaması ile pekişebilmektedir. Bu doğrultuda strateji
haritasında insan kaynakları uygulamalarının işletme sonuçları üzerindeki
etkisini düşünürken tek bir insan kaynakları uygulamasına odaklanmak yerine
birden fazla uygulamayı dikkate almak daha doğru bir yaklaşım olacaktır.
İnsan Kaynakları Sistemini İnsan Kaynakları
Sonuçlarına Uyumlu Hale Getirmek: Bu aşamada insan kaynakları yöneticisinin, bir önceki
aşamada belirlediği insan kaynakları sonuçlarına ulaşabilmek için insan
kaynaklarını nasıl yapılandıracağı (ödüllendirme sistemi, yetkinlikler vd.)
üzerinde düşünmesi gerekmektedir.
Stratejik İnsan Kaynakları Ölçüm Sistemini
Tasarlamak: Bu aşamada insan kaynakları ölçüm sisteminin tasarlanması
gerekmektedir. İnsan kaynakları-performans ilişkisini tam olarak ölçebilmek
için doğru insan kaynakları performans öncüleri ve kolaylaştırıcıları seçmek,
doğru ölçümleri saptamak
gerekmektedir.
Ölçmeye Dayalı Yönetim Sistemini Uygulamak: Bu aşamada insan
kaynakları sonuçlarının düzenli olarak gözden geçirilmesi gerekmektedir.
Böylelikle söz konusu insan kaynakları sonuçlarının stratejik öneme sahip olup
olmadıkları kontrol edilmiş olacak ve artık stratejik role sahip olmadığı
düşünülen insan kaynakları kolaylaştırıcısı ve insan kaynakları performans
öncüleri yenileri ile değiştirilebilecektir.
Son olarak örnek bir HR Scorecard nasıl olur şeklinde örneği resimlerde görebilirsiniz. Örnekteki sayısal veriler herhangi bir şirketi temsil etmemektedir. Şablon tamamen örnek olarak hazırlanmıştır. Zaten İK bir kültür işidir, copy-paste ile yürümez.
Saygılarımla,
iKMania
Saygılarımla,
iKMania
KAYNAKÇA
Becker, B.E., Huselid,
M. ve Ulrich D. (2001).
The HR Scorecard, Linking People, Strategy and Performance. Boston:
Harvard Business School Press.
Elswick, J. (2001). Scorecard broadens HR’s strategic
reach. Employee Benefit News. Vol 15/4: 1513-1517.
Kaplan, R.S. ve D.P.Norton. (1999).
Balanced Scorecard, Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Nelson, P. (2002,
05 March). Is the Balanced
Scorecard HR’s Ticket to the Board?.
Personnel Today http://www.personneltoday.com/pt_archive/arch_details.asp?ID=11507&
Source=1
Solomon, C.M.. (2000). Putting HR on the Scorecard.
Workforce. Vol: 79/3: 94- 98.
Performans Yönetimini bir kenara kaldırıp atalım mı? Akışkan Performans Yönetimi Tasarlamak
Performans
Yönetimini bir kenara kaldırıp atalım mı? Akışkan Performans Yönetimi Tasarlamak
Merhaba. Ege Üniversitesi İnsan Kaynakları
Yönetimi ve Yönetim Geliştirme Yüksek Lisans programında ‘’Performans’’
dersininin 2.dönem bitirme projesi olarak ‘’Akışkan Performans Yönetimi’’
konusunda yenilikçi ve buluşçu bir yazı kaleme almamız istendi.
Performans yönetimini bir kenara kaldırıp atalım mı? Akışkan Performans
Yönetimi Tasarlamak konu başlığı olan bu çalışmada ana konu günümüzde
yılda 2 defa 6 ayda bir verilen puanlamanın artık bir işe yaramadığını ve duruma
yenilikçi bir bakış açısı getirilmesi işlenmektedir. Aslında General Elektrik Global Yetenek ve
Organizasyon Geliştirme Direktörü ve Global Destek Birimlerinin İK Direktörü
Belgin Ertam’da artık performans değerlendirme sisteminin
değişmesi görüşünü belirtmiştir. Deloitte’ın son yaptığı araştırmalarda da
günümüzde uygulanan performans yönetiminin eski dönemlerden kaldığını ve bunu
revize etmemiz gerektiğini belirten çeşitli araştırmalar yapılmıştır.
Az sonra
bu bakış açısına sahip dönem proje çalışmamı detaylı aktaracağım. Çalışmamda,
bulduğum bazı fikirlerin iznim olmadan başka şirketlerde uygulanmasını önlemek ve sektörel bazda bazı kıstasları
dikkate alarak örnek uygulamaları tam metin olarak aktarmıyorum. Sadece birkaç fikir
olması açısından örnek uygulamalardan bahsettim.
İntihal büyük önem verdiğim bir konudur. Eğer kaynak gösterilmeden çalışmamdan copy-paste yapılmış bölümleri çeşitleri blog veya sitelerde görürsem telif davası açma hakkımı saklı tutacağımı kamuoyuna beyan ederim. Kaynak göstermek şartıyla yazılarımı izinli paylaşabilirsiniz.
İyi okumalar.
İntihal büyük önem verdiğim bir konudur. Eğer kaynak gösterilmeden çalışmamdan copy-paste yapılmış bölümleri çeşitleri blog veya sitelerde görürsem telif davası açma hakkımı saklı tutacağımı kamuoyuna beyan ederim. Kaynak göstermek şartıyla yazılarımı izinli paylaşabilirsiniz.
İyi okumalar.
İçindekiler
1.Bölüm
Günümüz işletmelerinde Performans Değerlendirme ve Performans Yönetim Sisteminin
kurulması çok kritik bir süreci oluşturmaktadır. Olayın hem işçi açısından hem
işveren açısından hem de İş Hukuku açısından büyük bir önemi vardır ve
Performans Değerlendirme Sistemi eğer ki sağlam olmazsa bu 3 ayaklı masada
dengeler değişir ve sistemden sağlıklı veriler alınamaz. Performans
değerlendirmenin işçi ve işveren arasındaki ilişkisi stratejik insan kaynaklarının
ilgi alanına girerken performans nedeniyle işten çıkarma başladığı andan
itibaren konu iş hukuku kapsamına girmektedir.
Günümüzde değişen iş dünyasında bazı süreçler ve İnsan Kaynakları
Uygulamaları da değişmektedir. Bu değişim trendinden en fazla etkilenen konu da
performans yönetim sistemidir. Ege Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi
Yüksek Lisans bitirme projemin konu başlığı ‘’performans’’ olduğu için bu İnsan
Kaynakları sürecine de ayrı bir önem vermekteyim.
Genel olarak performans değerlendirme sistemi ne demektir, hangi
modeller kullanılır ve süreç nasıl işlerle ilgili bilgilerden ziyade Performans
Yönetimiyle ilgili değişen ve yenilikçi uygulamalar hakkında bilgiler paylaşmak
istiyorum.
Öncelikle Performans Değerlendirme ve Performans Yönetimi arasındaki
kavram farkını da netleştirmek gerekmektedir. Performans bir kere puanlanırsa
değerlendirme, performans değerlendirmenin ardından diyaloğun başladığı andan
itibaren performans yönetim sistemi adını almaktadır.
Performans Yönetim Sisteminde yeni trend İnsan Kaynakları uygulamaları
kavramına geçmeden önce öncelikle Performans Değerlendirmenin Avantajları ve Dezavantajlarına
değinmek gerekmektedir.
Şirketlerde
kurulan performans yönetim sistemlerinin belki de en önemli avantajı kişinin
yaptığı işlerdeki durumunu bilmesi ve başarı durumlarında takdir edilerek
ödüllendirilmesidir. Bu bildirimin en iyi şekli, yapıcı nitelikte ve kendisinin
gelişmesini hedef alan bir görüşme yapılması tarzında olanıdır. Performans
değerlendirmenin diğer önemli bir avantajı ise staj gereksinimlerini, yapılan
iş ile ilgili olası şikâyetleri ve disiplin problemlerini önceden belirlemeye
olanak tanımasıdır.
Kişisel avantajlar dışında performans değerlendirilmesinin işletmeler açısından da, yöneticiler açısından da avantajları vardır.
Kişisel avantajlar dışında performans değerlendirilmesinin işletmeler açısından da, yöneticiler açısından da avantajları vardır.
1.1.1 Yöneticiler İçin Yararları
- Planlama ve kontrol işlevlerinde daha fazla etkili olma yoluyla astların ve birimlerin performansını geliştirme,
- Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkilerin daha olumlu hâle hale gelmesi,
- Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerinin daha kolay belirlenmesi ve bu doğrultuda onlara yardımcı olunması,
- Astların değerlendirilmesi sürecinde, yöneticilerin kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanımaları,
- Astların daha yakından tanınması, böylelikle yetki devrinin kolaylaşması,
- Astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanımaları, yönetsel becerilerin geliştirilmesi.
- Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur. Böylece astların ve birimlerin performansının gelişmesini sağlar.
-Yönetsel becerilerini geliştirirler veya bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri koşulları elde ederler.
1.1.2 Çalışanlar İçin Yararları
- Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl değerlendirdiklerini öğrenirler,
- Güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini tanırlar,
- İşletme içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar,
- Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri besleme yolu ile iş tatmini ve kendine güven duygularını geliştirirler.
- Örgütteki rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar,
1.2.3 Organizasyon İçin Avantajları
- Organizasyonun etkinliği ve karlılığı artar.
- Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir,
- Personelin eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir,
- İnsan kaynaklarının planlanması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir,
- Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir,
- Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.
-Performans değerlendirme uygulamalarından belki de en büyük faydayı örgüt elde etmektedir.
- Devamsızlık, işgücü devri vb. nedenlerle ortaya çıkan kısa dönemli insan gücü ihtiyaçlarının giderilmesinde esneklik sağlanır.
Performans
değerlendirmenin yukarıda sayılan avantajları yanında potansiyel dezavantajları
da mevcuttur.
İşletmenizde ne kadar mükemmel bir sistem kurarsanız kurun soyut kavramı
somutlaştıran ‘’performans kavramında ve performans değerlendirmede bazı
dezavantajların yaşanması kaçınılmaz bir gerçektir. Bu dezavantajlardan en
dikkat çekici olanları;
- Adil bir performans değerlendirme sisteminin olmaması işçilerin motivasyonunu bozar,
- Değerlendirme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işçi söz konusu olduğu durumlarda günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,
- İşçi, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,
- Değerlendirme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu da önemli bir sorun yaratmaktadır,
- Aynı zamanda değerlendirmeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da olabilmektedir,
- Değerlendirme programlarının uygulanması hem vakit almakta hem de çok pahalıya mal olmaktadır.
- Adil bir performans değerlendirme sisteminin olmaması işçilerin motivasyonunu bozar,
- Değerlendirme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işçi söz konusu olduğu durumlarda günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,
- İşçi, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,
- Değerlendirme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu da önemli bir sorun yaratmaktadır,
- Aynı zamanda değerlendirmeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da olabilmektedir,
- Değerlendirme programlarının uygulanması hem vakit almakta hem de çok pahalıya mal olmaktadır.
Şuanda Türkiye’deki Performans Değerlendirme sistemi olan mevcut
işletmelerin büyük çoğunluğunda uygulanan sisteme göre yılda 2 defa 6 aylık
zaman periyotlarında performans değerlendirme görüşmeleri altında feedback
verici mülakatlar yapılır.
1 yıllık dönemde 6 ay aralıklarla performans değerlendirme mülakatları aracılığıyla çalışanlara performanslarıyla ilgili geri dönüşleri bu yöntemle sağlanmaktadır. Bazı işletmeler yılın farklı dönemlerinde yapıyor olsa da genelde yılsonları ve yılın ilk ayları “performans değerlendirmesi ve görüşmelerinin” gerçekleştirildiği dönemlerdir. Hem değerlendiren hem de işçiler açısından bu performans değerlendirme görüşmeleri yoğun stres yaşatmaktadırlar. Çünkü işin özünde değerlendirdiğiniz bir insandır. Bununla beraber performans değerlendirme görüşmeleri hem şirket, hem yönetici hem de çalışan açısından son derece faydalı bulunduğu noktalar da olmaktadır.
1 yıllık dönemde 6 ay aralıklarla performans değerlendirme mülakatları aracılığıyla çalışanlara performanslarıyla ilgili geri dönüşleri bu yöntemle sağlanmaktadır. Bazı işletmeler yılın farklı dönemlerinde yapıyor olsa da genelde yılsonları ve yılın ilk ayları “performans değerlendirmesi ve görüşmelerinin” gerçekleştirildiği dönemlerdir. Hem değerlendiren hem de işçiler açısından bu performans değerlendirme görüşmeleri yoğun stres yaşatmaktadırlar. Çünkü işin özünde değerlendirdiğiniz bir insandır. Bununla beraber performans değerlendirme görüşmeleri hem şirket, hem yönetici hem de çalışan açısından son derece faydalı bulunduğu noktalar da olmaktadır.
1.3.1 Görüşme Ortamının Ayarlanması
Yılda bir veya iki kez yapılan bu görüşmelerin etkisinin azamiye yükseltilmesi için çevresel faktörlere de dikkat edilmelidir. Cep telefonları muhakkak görüşme boyunca dikkat çekmeyecek bir yerde olmalı ve dışarıdan hiçbir ziyaretçinin görüşmeyi bölmemesi, hatta odanın dışarıdan görünmemesi sağlanmalıdır.
Görüşmenin masa başında olmasından ziyade sandalye veya koltukta, eşit göz hizasında olması, rahat ve pozitif bir ortam yaratacaktır. Havasız, ışıksız ve gürültülü bir ortamda kimsenin konuya odaklanması uzun ve etkili olmayacaktır. Eğer ortam bunular için müsait değilse şirket içinde veya dışında daha uygun bir mekânda bu görüşmeleri yapmak çok sık rastlanan bir uygulamadır.
1.3.2 Performans Görüşmesi İçin Öneriler
Destekleyici olunması gerekmektedir. Kurulan sözleriniz yapıcı ve çalışanlara yardımcı olması için, davranışlarında veya tartışmalarda işçilerin arkasında olduğu vurgulanmalıdır.
Görüşmelerde yargılayıcı olunmaması gerekmektedir. Bu görüşmeler sırasında odak performansı sağlayan yetkinlik ve davranışlar olmalıdır. Konuların bu sınırları aşması engellenmelidir. İşyerindeki hiç kimse başka birinin kişiliği üzerinde söz sahibi değildir. Zaten kişiliklerimiz değiştirilemez. Ama performansı etkileyecek yetkinlikler artırılabilir, davranışlar değiştirilebilir. Bu davranışların dışındaki alanlara girildiğinde söylenen mesajın etkisi karşıdaki insanın savunma veya saldırıya geçmesi olacaktır.
İşbirliği teşvik edilmelidir. Yapılması gereken değişiklikleri ve nasıl yapılacağını işçilerle birlikte saptayarak bir işbirliği ortamı yaratılmalıdır.
Katılım teşvik edilmelidir. Değerlendirmeye tarafların eşit katkıda bulunduklarını gösteren bir atmosfer yaratmak için, söze işçilerin kendileri hakkındaki değerlendirmesini tartışarak başlanmalıdır. Çalışanların bütün değerlendirme sürecine özgürce katılmasına izin verilmelidir.
Değerlendirmeye yön verilmelidir. Değerlendirme süreci boyunca, tartışmaları gelişme ve ilerleme perspektifini göz önünde bulundurarak sürdürülmesi gerekmektedir. Gelecek için saptanan hedeflerde çalışanlarla anlayış birliğine varmaya gayret edilmelidir. Bu onların kendilerinden ne beklediğini daha iyi anlamalarını sağlayacaktır.
Her iki tarafın da görüşmeye hazırlıklı olarak katıldığından emin olunması gerekmektedir. Görüşmelerde de kısa geçmişi değil, geçmiş dönemleri bütün olarak değerlendirme yapılmalıdır. Yorum ve değerlendirmeler somut örneklerle desteklenmeli, çalışanın kişiliği değil, iş ile ilgili davranışları gündeme alınmalıdır.
Görüşmenin son bölümünde gelişim potansiyelleri üzerinde durulmalı, ortak hedefler belirlenmeli, bu değerlendirme sonucunda ne gibi gelişim fırsatları olacağı konuşmalıdır. Karşılıklı olarak ifade edilen değerlendirmeler yazılı olarak görüşme formuna not edilmeli, sonrasında karşılıklı olarak takip edilmelidir. Gelecekteki aksiyonlara odaklanmak, her ne kadar geçmiş bir dönemin performansı değerlendiriliyor bile olsa karşılıklı olarak SMART yöntemiyle hedef belirlenmeli ve gelecekte daha iyisine ulaşmak için mutabakat sağlanmalıdır. Bu yüzden gelecek zaman içerisinde neye ve nelerin yapılmasına ihtiyaç duyulduğunun tespit edilmesi, bu görüşmeden çıkabilecek en harika sonuçtur. Bu belirlenen ihtiyaçların performansa nasıl bir etkisi olacağının karşılıklı konuşulması kaynakların en etkili şekilde kullanılmasını sağlayacaktır.
Performans değerlendirme görüşmesi aslında bir “fırsat”tır. Hem yönetici ve hem de çalışan için kendini geliştirmek, kariyer planları çerçevesinde ilerlemek ve bunlar için de motive olmak, harekete geçmek için bulunmaz bir fırsata dönüştürülebilir. Çalışmalarından memnun olunmayan hatta işten çıkarılması düşünülen bir çalışan için bile, görüşmeyi “doğru” şekilde yaparak, onu kazanmak veya her iki tarafın rızası ile yapıcı bir ayrılma için fırsat oluşturabilir. Görüşmelerde “neyi, neden ve nasıl” söylendiği bilinerek, gelişimi teşvik edici, motivasyonu ve performansı arttırmaya yönelik, herkesin birlikte kazanacağı bir süreç şeklinde yürütülen performans değerlendirme görüşmeleri başarın için en önemli faktördü oluşturmaktadır.
2. Bölüm
Akışkan Performans Yönetim Sistemi Örnek
Uygulamalar
Deloitte’ın
Performans Değerlendirme hakkında yaptığı araştırmada çarpıcı sonuçlar ortaya
çıkmıştır. Günümüz değişen koşullarda artık performans değerlendirme ve yönetme
sisteminin mantığının değiştiğini ve yılda sadece 2 defa yapılan
değerlendirmelerin artı bir özellik katmadığı vurgulanmıştır. Performans
değerlendirme kavramının ilk ortaya atıldığı noktalarda üretim sektöründe
çalışan işçilerin ürettiği parça adedi başına bir hedef belirlendiği ve çok net
sayısal verilere ulaşıldığı bilgi akışı bulunmaktaydı ama günümüzde meslek
tanımlarının değişmesi, yapılan işlerin değişmesi ve nicel bilgiler dışında
çalışanların sadece nicel değil nitelik olarak da değerlendirilmesi gerektiği
ve bu bilginin çıktısı olarak bizi Akışkan Performans değerlendirme modeli
üzerine düşünmeye sevk etmiştir.
Günümüzde birçok
işletmede performans yönetim sistemi bulunmamakla birlikte bazı kurumsallaşmış
veya çok şirketli holdinglerde uygulanan performans değerlendirme ve yönetim
sisteminin bazı aksaklıkları mevcuttur. Bu aksaklıklardan en önemlileri
arasında performans değerlendirmenin bir ‘’korku’’ kültürü olarak yansıtılması
ve performansı düşük olan personeller için iyileştirme adımları atmak yerine
direkt oyun dışı bırakmayla tehdit edilmesi, bir diğer aksaklık olarak da
yukarıda belirtilen performans değerlendirme görüşmelerin ve feedbacklarin çok uzun bir sürede verilmesi. Yılda
sadece 2 defa ve 6 ayda bir verilen bu geri bildirimler işletme açısından çok
büyük bir zaman kaybını oluşturmaktadır.
Akışkan Performans yönetimi üzerine beyin jimnastiği yaptığımda uygulamada kolaylık sağlayacak 2 sonuca ulaştım. Bu iki yöntemde de odak noktası ‘’iletişim’’ olmaktadır ve yılda sadece 2 defa yerine anlık ve haftalık geribildirim de bulunmayı kolaylık sağlayacak yöntemlerdir.
İlk yöntem olarak öncelikle işletmedeki tüm beyaz yaka
kadroyla birlikte şirket CEO’su, İcra Kurulu Başkanı veya küçük kobi tarzı aile
şirketleri ise İşveren tarafından ayda 2 veya 3 hafta şirket dışında kahvaltı
organize etmek. Kahvaltının şirket dışında organize edilmesi önemli bir
husustur çünkü anlıkta olsa şirketten uzaklaşarak farklı bir yerde performans
değerlendirme görüşmeleri yapmak yeni vizyonlar sağlayabilir. Özellikle bu
kahvaltı organizasyonu pazartesi günleri yapılarak hem pazartesi sendromu
atlatılmış olur. Şirket dışında CEO’nun tüm beyaz yakayla gideceği bu
kahvaltıda hedefler, stratejiler ve anlık performans değerlendirme ve
performans görüşmeleri yapılabilir. Bu yöntemde vurgulamak istediğim önemli bir
nokta da performans değerlendirmesi departman bazında olmalıdır. Nasıl ki bir
futbol takımı gol atınca maçı kazanmaktayken ve kaybedilen veya kazanılan bir
maçta tüm takım sorumlu iken performans yönetiminde de departman bazında
olmalıdır. Şirket vizyon ve misyonuyla işletme hedefi departman hedefine aktarılmalı,
o departmanın ilgili bölüm yöneticisi de altında çalışan astlarının gösterdiği
performansla bir bütün olarak irdelenmelidir. Bu tür ayda 3 defa yapılacak
kahvaltılarla departmanın anlık performansı en üst tepe yönetim tarafından irdelenmeli,
konuşmalı ve tartışılmalıdır.
İkinci yöntem olarak özellikle üretim sektörlerindeki
fabrika sistemiyle getirilecek bir yöntem ile fabrikada belirli noktalara
kurulacak ekranlarda kişiler kendi performanslarını anlık görebileceklerdir.
İzmir’de metro duraklarında uygulanan bilgi ekranları sistemine benzer bir
yöntemle fabrikada yemekhanelere veya dinlenme odalarına buna benzer bilgi
ekranları kurulacak ve kişilerin o yıl, o ay ve o hafta içerisinde ürettiği
parça adet miktarı ve yetkinlik bazlı dediğimiz davranışsal değerlendirme
puanlarını görebilecektir. Birinci yöntem olarak belirttiğim sistemle de
haftalık CEO ile olan kahvaltıda tepe yönetim birim amirinin takımının
performansını değerlendirecek, o birim amiri de kendi takımının niceliksel veya
niteliksel performansını sisteme girecek ve çalışanlarda belirli noktalara
kurulan bu bilgi ekranlarından kendi bireysel performanslarını anlık
görebileceklerdir.
Saygılarımla,
iKMania
iKMania
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
0 comments: