HR Scorecard Uygulaması
Merhaba.
Türkiye’de kurum karnesi olarak geçen ve ilk defa bankalarda performans
yönetimde uygulanmaya başlanan Balans Skor Kart uygulamasından yola çıkarak son
zamanlarda stratejik insan kaynaklarının en önemli ayağından birisi olarak HR
Scorecard uygulaması yapılmaktadır. Yurtdışı tabanlı olan bu uygulamada Balans
Skor Kartta yer alan 4 unsur olan finansal boyut, operasyonel boyut, müşteri
boyutu ve İK boyutunda sadece İK kısmının uygulanmasından oluşur. Huselid,
Becker ve Ulrich’in geliştirdiği bu HR Scorecard modelinde çeşitli İK metrik
setleriyle beraber operasyonel ve stratejik İK verilerinin girdisi
incelenmektedir.
HR Scorecard Neden Önemlidir?
İşverenin ve dolayısıyla
işletmenin en önemli stratejik ortağı İK departmanıdır. Jac Fitz-Enz’in
dediği gibi ; “iş
dünyası sayılar oyunudur ve eğer organizasyonun merkezinde yer almak istiyorsa,
İK sayılarla ve somut verilerle konuşmalıdır.” İnsan
kaynaklarının tepe yönetimin gözünde değer kazanabilmesi, işletmenin
performansına olan katkısını açık bir şekilde ortaya koyabilmesinden
geçmektedir. Bunun sonucuda bu tarz HR Scorecard uygulamasından geçmektedir.
HR
Scorecard işletme stratejisinin uygulanmasına odaklandığı için içereceği ölçüm
araçları da işletmeden işletmeye değişebilmektedir. Başka deyişle tek bir HR
Scorecard modelinden bahsetmek mümkün değildir. Modeller birbirinden farklı
olabilmekle birlikte her HR Scorecard’ın iki temel amacı bulunmaktadır. İnsan
kaynaklarını stratejik bir varlık olarak yönetmek ve insan kaynaklarının
firmanın finansal sonuçlarına katkılarını ortaya koymak.
HR Scorecard’ın Boyutları ve Temel Kavramları
HR Scorecard, Kaplan ve Norton’un
Balanced Scorecard modelini temel almakla birlikte, Balanced Scorecard’tan
farklı boyutlara sahiptir. Balanced Scorecard 4 temel sorunun yanıtını aramayı
hedeflerken HR Scorecard 5 temel sorunun yanıtlanmasına odaklanmaktadır. Bu
sorular insan kaynakları yönetim sistemini oluşturan profesyonellerin
yetkinliklerinden başlamakta ve stratejinin uygulanmasına yardımcı olan
çalışanların davranışları ile son bulmaktadır. Sorular neden sonuç ilişkisi
dahilinde belli bir sıra içerisinde sıralanmaktadır. Sorular şöyledir.
i.
İnsan kaynakları yöneticileri işletmenin ihtiyaçlarına uygun bir insan
kaynakları yönetim sistemi oluşturmak ve yerleştirmek için gerekli
yetkinliklere sahip mi?
ii.
Uygun insan kaynakları uygulamaları oluşturulmuş ve yerleştirilmiş mi?
(örneğin; firma geçerli işe alım yöntemleri kullanıyor mu? Bu yöntemlerin
kullanımı çalışanların daha iyi performans göstermesine yol açıyor mu?)
iii.
İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları kendi içinde tutarlı mı? (iç tutarlılık)
ve işletmenin ihtiyaçları ile uyumlu mu? (dış tutarlılık)
iv.
Çalışanlar stratejinin hızlı bir şekilde uygulanmasına yardımcı olacak
davranışlar sergiliyor mu?
v.
İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları, işletmenin sonuçlarına etkide
bulunma amacına hizmet edecek tarzda etkin maliyet anlayışı çerçevesinde
gerçekleşiyor mu?
Boyutların farklılığına karşın her iki Scorecard’da da ilgili soruların
yanıtları aşağıdaki kriterler doğrultusunda takip edilmektedir. Buna göre HR
Scorecard ile Balanced Scorecard benzer bir şekilde, kriterlerini izleme ve
değerlendirme amacıyla aşağıdaki dört kriteri kullanmaktadır:
Amaç: Ölçülmesi arzulanan yapı
Ölçüm: Ölçüm aracı ya da ne ile ölçüm
yapılacağı
Hedef: Ölçüm aracının birimi cinsinden
ulaşılması arzu edilen durum
Faaliyet: Hedefe ulaşmak için yapılması
gereken faaliyetler
HR
Scorecard’da İnsan Kaynakları Metrik Setleri
Yüksek Performanslı Çalışma Sistemi
Yüksek
Performanslı Çalışma Sistemi (High Performance Working Systems, HPWS), insan
kaynakları yönetim sisteminin stratejik etkisinin ortaya çıkarılması amacıyla
geliştirilmiş bir kavramdır. Buna göre HPWS; özenle oluşturulmuş işe alım
prosedürlerini, performansa bağlı ücretlendirme sistemini ve işletmenin
ihtiyaçları ile bağlantılı gelişim ve eğitim faaliyetlerini içeren insan
kaynakları yönetim sistemlerini ifade etmektedir.
Başka
bir deyişle HPWS, insan kaynakları sistemini oluşturan her sürecin
organizasyonun bütününde insan sermayesini maksimize edecek şekilde tasarlanmış
olmasını içermektedir. Buna göre HPWS, insan kaynaklarının değer yaratabilmesi
için işletmenin insan kaynakları sistemindeki unsurları sürekli olarak yüksek
performanslı bir çalışma gücünü destekleyen, vurgulayan ve pekiştiren bir
yapıya ulaştırır.
HPWS’nin üç temel
özelliği bulunmaktadır (Becker vd., 2001)
İşe alma ve terfi kararlarını geçerli
yetkinlik modelleri ile ilişkilendirir.
Firmanın stratejilerini uygulaması için
gerekli olan becerilere zamanında ve etkin bir biçimde destek sağlayacak
stratejiler geliştirir.
Ücretlendirme ve performans yönetimi
politikalarını yüksek performanslı çalışanları motive edecek; onları işletmede
kalıcı kılacak ve işletmeyi onlar için cazip hale getirecek şekilde oluşturur.
İnsan kaynakları uygulamalarının işletme
performansı üzerinde etkili olduğu çeşitli araştırma sonuçları ile
desteklenmektedir. Yine Becker ve Huselid’in yaptıkları bir araştırma sonucuna
göre işletmeye alınacak
personelde seçici davranılmasının işletme performansını olumlu
şekilde etkilediği saptanmıştır.
Örnek Yüksek Performanslı Çalışma
Sistemi İK Metrikleri
İş performansına göre ortalama ücret artışı Yedekleme
oranı
Çalışan başına yetkinlik geliştirme maliyeti Firma
ücretlerinin rakiplerin ücretlerine oranı Matriks takımların sayısı ve niteliği
Üretilen ve/veya uygulamaya konulan öneri sayısı Ücreti
performansa bağlı çalışanların oranı Gelişim planına sahip çalışanların oranı
Riske edilen ücret toplamı oranı
Çalışan geribildirim sistemlerinin kalitesi Performans
değerleme puanlarının aralığı (dağılımı) İş sınıflarına göre ücret artış
aralıkları
HPWS’nin HR Scorecard
için önemi, HR Scorecard’da hangi ölçümlerin kullanılacağını belirlemede ortaya
çıkmaktadır. Ölçümler belirlenirken amaç, genel anlamda her bir insan
kaynakları uygulamasının performansını saptamaktır. (örneğin; işe alınanların kaçta kaçı geçerli
bir seçme metoduna
göre işe alındı;
ya da yeni bir çalışan yılda kaç saat eğitim alıyor?)
HPWS’nin bir işletmeyi
diğerlerinden farklı ve başarılı kılan temel unsur olması her işletme için
özgün olmasını gerektirmektedir. Aksi halde başkaları tarafından kolaylıkla
kopyalanabilir (ya da bir başka işletmeden kopyalanmış) bir HPWS, işletme için
bir rekabet avantajı yaratma özelliğine sahip olamayacak ve işletmenin
başarısına anlamlı bir katkı sağlayamayacaktır (Becker vd., 1997).
İnsan Kaynakları Etkinliği
İnsan kaynaklarının etkinliğini ölçmek amacıyla
uygulamada yaygın olarak
kıyaslama çalışmaları ve çeşitli maliyet standartlarında
faydalanılmaktadır. Düşünürler etkinlik ölçümleri konusunda yapılması gerekenin
söz konusu ölçümleri temel ve stratejik olarak ikiye ayırmak olduğunu
belirtmektedir:
Temel Etkinlik Ölçümleri: Bu ölçümler işletmenin stratejisini uygulamaya doğrudan faydası olmayan
insan kaynakları harcamaları ile ilgilidir.
Örneğin; ek olanakların toplam ücretler içerisindeki payı; çalışan başına
düşen tazminat tutarı; insan kaynakları bilgi sistemine yapılan verilerin doğruluk
yüzdesi gibi
Stratejik Etkinlik Ölçümleri: Bu ölçümler ise insan kaynakları uygulamaları sonuçlarını
oluşturmak amacıyla oluşturulmuş insan kaynakları uygulamalarının etkinliğini
ölçmek amacıya yapılan değerlendirmelerdir. Örneğin; kişi başı işe alma
maliyeti; kişi başı eğitim maliyeti; çalışan başına düşen insan kaynakları maliyeti
gibi.
İnsan
Kaynakları Etkinlik Ölçümlerine Örnekler
İş
kategorilerine göre devamsızlık oranı İş kazası maliyetleri
Ortalama
kıdem
Ortalama
çatışma çözümleme süresi
Uygulamaların mevzuata uygunluğu Yılda eğitime ayrılan gün sayısı
Kişi
başı eğitim maliyeti
Satışların
yüzdesi olarak İK bütçesi Çalışan başına İK maliyeti
İK
maliyeti / toplam maliyet Açık pozisyon kapatma süresi
Çalışanların
ücretlendirme maliyetleri Eğitimlere
katılan çalışanların oranı İş kategorilerine göre devir oranı Devir oranı maliyetleri
HR
SCORECARD UYGULAMA SÜRECİ
Becker, Huselid ve Ulrich,
HR Scorecard’ı oluşturmak için 7 aşamalı bir model önermektedir. Belirtilen
aşamaların tasarlanması ve uygulamaya geçirilmesi hayata geçirilmesi en az 6 ay
alabilmektedir.
İşletme Stratejisinin Açık Bir Şekilde
Tanımlanması: Stratejik insan kaynakları yönetiminin başarılı
olabilmesi için öncelikle, işletmenin stratejik ihtiyaçlarını doğru bir biçimde
belirlemesi gerekmektedir. Öte yandan işletmenin başarılı olması için kritik
öneme sahip ihtiyaçların belirlenmesi kadar, insan kaynakları yönetiminin bu
ihtiyaçların karşılanmasında nasıl etkili bir rol üstlenebileceği de üzerinde
durulması gereken bir başka konudur. Bu nedenle insan kaynakları yöneticisinin
stratejinin neyi içerdiğine odaklanmanın yanısıra stratejinin nasıl
uygulanacağı üzerine odaklanması gerekmektedir. Aksi halde stratejik hedefler
son derece genel kalacaktır ve bu durum çalışanların söz konusu hedeflere
ulaşmak için nasıl bir aksiyon alacakları konusunda belirsizlik yaratacaktır.
İnsan Kaynaklarının İşletme İçin Stratejik
Bir Varlık Olduğunun Ortaya Konması: Strateji açık bir şekilde
belirlendikten sonra insan kaynakları profesyonellerinin yapması gereken insan
kaynaklarının “neden” ve “nasıl” bu stratejiyi destekleyeceğini işletmeye özel
durumlardan yararlanarak ortaya koymaktır. Başka deyişle insan kaynakları
yönetimi ne kadar iyi ise kapsam olarak insan kaynakları dışında olan unsurlar
da o kadar iyi olmaktadır.
Strateji Haritası Oluşturmak:
Strateji haritası hangi organizasyonel süreçlerin işletmeyi başarıya götürdüğü
konusunda çeşitli hipotezler ya da varsayımlardan oluşmaktadır. Bu hipotezler
performansa yol açan unsurlarda hedeflere ulaşıldığında ve bunların etkilerinin
firma performansına etkisi gözlemlendiğinde geçerlilik kazanacaktır.
Strateji Haritasında İnsan Kaynakları Sonuçlarını Belirlemek: Bu aşamada yapılması
gereken, hangi insan kaynakları sonuçlarının strateji haritasında yer alan ve
işletme performansına etki eden unsurları desteklemekte olduğu üzerinde
düşünmektir. Bu amaçla yetkinlikler, ödüllendirme ve iş organizasyonu gibi
stratejik davranışlar üzerine odaklanılması gerekmektedir. Örneğin; işletmenin
çalışan devir oranının düşük olmasının (=insan kaynakları sonucu) Ar-Ge
departmanının iş yapma süresini (=işletme performansına etki eden unsur)
azalttığına karar verilebilir. Bu
örnekte çalışanın kalıcılığı
önemli bir insan kaynakları kolaylaştırıcısıdır.
İnsan kaynakları yöneticisinin bu ilişkinin farkına varması, Ar-Ge
çalışanlarının uzun süreli kıdeme sahip olması için politikalar (piyasa
ortalamasının üzerinde maaş ya da ikramiye verilmesi gibi) üretmesine yol
açacaktır.
İnsan kaynakları uygulamaları birbirleri ile etkileşim
içerisinde olan uygulamalardır. Başka
deyişle bir insan kaynakları uygulamasının çalışan üzerinde yarattığı etki bir
diğer insan kaynakları uygulaması ile pekişebilmektedir. Bu doğrultuda strateji
haritasında insan kaynakları uygulamalarının işletme sonuçları üzerindeki
etkisini düşünürken tek bir insan kaynakları uygulamasına odaklanmak yerine
birden fazla uygulamayı dikkate almak daha doğru bir yaklaşım olacaktır.
İnsan Kaynakları Sistemini İnsan Kaynakları
Sonuçlarına Uyumlu Hale Getirmek: Bu aşamada insan kaynakları yöneticisinin, bir önceki
aşamada belirlediği insan kaynakları sonuçlarına ulaşabilmek için insan
kaynaklarını nasıl yapılandıracağı (ödüllendirme sistemi, yetkinlikler vd.)
üzerinde düşünmesi gerekmektedir.
Stratejik İnsan Kaynakları Ölçüm Sistemini
Tasarlamak: Bu aşamada insan kaynakları ölçüm sisteminin tasarlanması
gerekmektedir. İnsan kaynakları-performans ilişkisini tam olarak ölçebilmek
için doğru insan kaynakları performans öncüleri ve kolaylaştırıcıları seçmek,
doğru ölçümleri saptamak
gerekmektedir.
Ölçmeye Dayalı Yönetim Sistemini Uygulamak: Bu aşamada insan
kaynakları sonuçlarının düzenli olarak gözden geçirilmesi gerekmektedir.
Böylelikle söz konusu insan kaynakları sonuçlarının stratejik öneme sahip olup
olmadıkları kontrol edilmiş olacak ve artık stratejik role sahip olmadığı
düşünülen insan kaynakları kolaylaştırıcısı ve insan kaynakları performans
öncüleri yenileri ile değiştirilebilecektir.
Son olarak örnek bir HR Scorecard nasıl olur şeklinde örneği resimlerde görebilirsiniz. Örnekteki sayısal veriler herhangi bir şirketi temsil etmemektedir. Şablon tamamen örnek olarak hazırlanmıştır. Zaten İK bir kültür işidir, copy-paste ile yürümez.
Saygılarımla,
iKMania
KAYNAKÇA
Becker, B.E., Huselid,
M. ve Ulrich D. (2001).
The HR Scorecard, Linking People, Strategy and Performance. Boston:
Harvard Business School Press.
Elswick, J. (2001). Scorecard broadens HR’s strategic
reach. Employee Benefit News. Vol 15/4: 1513-1517.
Kaplan, R.S. ve D.P.Norton. (1999).
Balanced Scorecard, Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Solomon, C.M.. (2000). Putting HR on the Scorecard.
Workforce. Vol: 79/3: 94- 98.
0 comments: